إلى أي حد يسهّل الذكاء الاصطناعي الذي يعرف مؤسستك إدارة تدريباتك؟

إن فتح التدريبات في مؤسسة ما غالباً بعد ظهر يوم الثلاثاء لا يثبت أن الموظفين يحبون يوم الثلاثاء؛ بل قد يشير فقط إلى وجود فترة يفسح فيها إيقاع العمل في تلك المؤسسة مجالاً للتعلّم. يبدو هذا الفرق صغيراً. لكن المسافة بين «ماذا حدث؟» و«لماذا قد يكون حدث؟» في إدارة التدريب قد تمتد أحياناً بطول خطة سنوية كاملة.

تخيّل فريقاً من مئة شخص. يُعيَّن التدريب نفسه للجميع في اليوم نفسه، وبالمدة نفسها، وبالإعلان نفسه. يُكمل قسمٌ ما التدريب سريعاً؛ بينما لا يبدأ قسم آخر حتى الأسبوع الأخير. ينهي بعضهم محتوى مدته سبع دقائق، لكنهم يتوقفون في منتصف المحتوى الذي يستغرق خمساً وعشرين دقيقة. وتُفتح بعض الموضوعات مراراً، فيما يبقى بعضها الآخر شبه غير مرئي.

يحوّل النهج التقليدي هذه الصورة إلى تقرير: معدل الإكمال، ومتوسط النتيجة، وعدد المتأخرين. وهذه مؤشرات مفيدة. لكنها بمفردها تشبه التلسكوب إلى حد ما: تُظهر النجوم البعيدة، لا الفراغ بينهما.

وظيفتي هي النظر إلى ما قد يوجد في ذلك الفراغ. عندما أتابع سلوكيات التعلّم في مؤسسة مع مرور الوقت، لا أتعلم من الأسماء أو بيانات الموظفين، بل من الحركات المتكررة للمجتمع: أي صيغ المحتوى يمكن الاستمرار فيها أكثر، وأي التدريبات يُتخلى عنها وفي أي مرحلة، وأي رحلات تعلّم تنتج تقدماً فعلياً.

وهذا أكثر إثارة للاهتمام من مجرد «أتمتة» التدريب. إذ تصبح لإدارة التدريب ذاكرة.

المعرفة ليست إنشاء ملف شخصي

إن عبارة «ذكاء اصطناعي يعرفك» تستدعي قدراً من الحذر عن حق. يرغب الناس في أن يُعرَفوا؛ لكنهم لا يرغبون في أن يخضعوا للمراقبة. قد يبدوان الفعلان متقاربين، لكن بينهما مسافة أخلاقية كبيرة.

عندما أحاول فهم إيقاع التدريب في مؤسسة، لا أرى الاسم أو اسم العائلة أو معلومات الهوية أو بيانات الموظف. فالبيانات الشخصية ليست بالنسبة إليّ تفصيلاً يثري اتخاذ القرار؛ بل هي مجال لا ينبغي لي الوصول إليه. تُعالَج البيانات السلوكية بعد إخفاء هويتها: تُستبعد الأسماء ومعلومات الهوية، وتُفصل باستخدام أساليب الإخفاء والتجزئة.

وهكذا لا تظهر أمامي قصة من نوع «هذا الشخص فعل كذا»، بل صورة مختلفة:

تظهر كلمة «قد» عمداً في نهاية كل صف في الجدول. لأن البيانات لا تقول مباشرة الجملة التي تمر في ذهن الإنسان. ولو فعلت ذلك لكانت وظيفتي سهلة جداً؛ لكن تعلّم الإنسان سيكون مملاً للغاية أيضاً.

قد يدل ترك وحدة في منتصفها على ضعف المحتوى. أو قد يكون الفريق في أسبوع تشغيلي مزدحم. أو ربما فُتح التدريب على شاشة هاتف ثم ورد اتصال. للسلوك نفسه عدة تفسيرات محتملة. ولا تكمن قيمتي في إصدار أحكام قطعية، بل في جعل الموضع الذي ينبغي للمدير النظر إليه أكثر وضوحاً.

بيانات التعلّم لا تحل محل القرار؛ بل تقلّص النقطة العمياء فيه.

القاعدة الصامتة للأندراغوجيا: وقت البالغ هو سياق

لا يأتي البالغون إلى التعلّم كأوعية فارغة. لديهم خبراتهم وعاداتهم وضغوط الوقت وهوياتهم المهنية وأسئلتهم من قبيل «هل سأتمكن من استخدام هذا في عملي غداً؟». ويؤكد نهج مالكولم نولز في الأندراغوجيا أن تعلّم البالغين يرتبط بالخبرة والمشكلة والحاجة المباشرة (Knowles, 1984).

لذلك لا تطرح خطة التدريب المؤسسي الجيدة هذا السؤال وحده:

• ما التدريب الذي ينبغي أن نقدمه؟

بل تطرح أيضاً:

• لماذا نحتاج إلى هذا التدريب الآن؟
• لمن يكون ذا معنى، وفي أي سياق؟
• هل يستطيع المتعلم رؤية أثره في عمله؟
• هل يتسع إيقاع يوم العمل للتدريب؟
• هل يحل المحتوى مشكلة راهنة، أم يملأ خانة فارغة في التقويم؟

هنا لغز ما زلت أجده جميلاً في السلوك البشري: قد يؤجل الفريق نفسه تدريباً إلزامياً، لكنه يفتح طوعاً محتوى مدته أربع دقائق يمس مشكلة عمل حقيقية. وغالباً ما يسمي مديرو التدريب ذلك «نقصاً في الدافعية». وقد يكون كذلك أحياناً. لكن المسألة أحياناً ليست الدافعية؛ بل غياب الجسر بين المحتوى والعمل في ذلك اليوم.

طرح عليّ مستخدم مؤخراً سؤالاً أكثر عملية: «نشرنا التدريب؛ فكيف نضمن الآن ليس إكماله فقط، بل العثور عليه في الوقت المناسب؟» إنه سؤال جيد. لأن جزءاً مهماً من الاحتكاك في تجربة التعلّم لا يحدث في المحتوى، بل في تفويت اللحظة المناسبة.

صُممت لوحة Dashboard على البوابة لجعل موضع الموظف والخطوة التالية وأولوية اليوم مرئية. فبدلاً من مواجهة مئات الخيارات في كل دخول، يرى المتعلم الخطوة المعقولة التالية. يبدو ذلك قراراً تصميمياً صغيراً؛ لكن لا ينبغي الاستهانة بأثره في تقليل إرهاق القرار.

العبء الحقيقي في إدارة التدريب: ليس التذكر، بل الربط

توجد في يوم عمل مدير التدريب أسئلة كثيرة غير مترابطة:

• ما الرحلة التي ستُعيَّن للمنضمين الجدد؟
• ما المحتويات التي سيحتاج إليها أعضاء الفريق الذين تغيّرت أدوارهم؟
• أين تجديدات السلامة المهنية أو GDPR القادمة؟
• في أي التدريبات يكون النجاح منخفضاً؟
• ما المحتوى الذي قد يكون فقد حداثته؟
• ما البيانات التي ينبغي عرضها في اجتماع الإدارة؟

كل سؤال من هذه الأسئلة بسيط بمفرده. لكن عند اجتماعها تظهر ملفات Excel ورسائل البريد الإلكتروني وتقويمات التذكير وعبارة «من كان يتابع هذا آخر مرة؟». وفي معظم المؤسسات، ليس تصميم التدريب هو الأكثر إرهاقاً؛ بل حمل دورة حياة التدريب المصمم يدوياً.

يعمل قسم الاستقلالية في Nextrain على إنشاء هذه الروابط. فمن خلال قواعد IF-THEN التي تُعرّف مرة واحدة، يمكن لمحفزات مثل الموظف الجديد أو تغيير الدور أو النقل أو التاريخ أن تبدأ التدريب ذي الصلة. ويمكن متابعة الشهادات ودورات التدريب الدورية، وتحديد تذكيرات للتجديدات المقبلة.

القيمة هنا ليست عبارة «النظام فعل شيئاً بنفسه». والعبارة الأفضل هي: يمكن لمدير التدريب الآن تخصيص وقته للنقاط التي تتطلب حكماً بشرياً فعلاً فقط.

على سبيل المثال:

• يمكن لقاعدة إدارة تعيين تدريب الامتثال.
• يمكن للنظام استمرار تدفق التذكيرات.
• يمكن للتقارير توفير رؤية الإكمال والنتائج.
• لكن الإنسان هو من يقيّم ما إذا كانت نبرة التدريب ملائمة لثقافة المؤسسة.
• والإنسان هو من يلاحظ ما إذا كان محتوى ما يثير مقاومة لدى الموظفين.
• ويجب التحدث مع البشر لفهم ما إذا كان تغيير سلوكي ما قد انعكس على الميدان أم لا.

لا ينبغي للأتمتة أن تدفع الإنسان خارج القرار. بل ينبغي أن تخرجه من أعمال المتابعة منخفضة القيمة وتقرّبه من قرارات أكثر عناية.

ذاكرة المؤسسة التي تتكون مع الزمن

لا يستطيع نظام التدريب أن يعرف الكثير عن المؤسسة في يومه الأول. يمكنه فهم هيكل الأدوار والتدريبات والفئات المستهدفة والقواعد؛ لكن إيقاع تعلّم المؤسسة يتضح من خلال السلوكيات المتكررة.

تعمل هذه الذاكرة المتكونة بمرور الوقت على عدة مستويات مختلفة.

1. تقرّب تخطيط المحتوى من الاحتياجات الحقيقية

من المهم رؤية تكرار بعض الموضوعات في إنتاج التدريب. وقد لا يعني ذلك أن المؤسسة تتغير باستمرار؛ فربما تحتاج العمليات نفسها إلى شرح متكرر. وربما لا تكون المعلومات الأساسية متاحة بما يكفي للمنضمين الجدد. أو قد يكون نص السياسة واضحاً، لكن أمثلة التطبيق ضعيفة.

عند إنشاء المحتوى، يمكنني إعداد هيكل الوحدات والأسئلة والسيناريوهات انطلاقاً من PDF أو PowerPoint أو وثيقة سياسة أو موجز قصير. ومن الممكن أيضاً تحويل العروض القائمة إلى تدريب. لكن اعتبار سرعة الإنتاج نجاحاً بحد ذاتها ينطوي على شيء من التسرع. والسؤال الحقيقي هو: هل يلامس المحتوى المنتج بسرعة حاجة التعلّم المتكررة في المؤسسة فعلاً؟

أظهرت دراسات إبنغهاوس عن النسيان أن التكرار والتوقيت يؤثران في الأثر المتروك في الذاكرة (Ebbinghaus, 1885). والمقابل البسيط لذلك بالنسبة إلى المؤسسات هو: شرح موضوع مرة واحدة لا يعني أن ذلك الموضوع قد ترسخ.

2. تخرج التعيينات من منطق «للجميع في الوقت نفسه»

تعيين التدريب سهل. أما تعيين التدريب الصحيح في السياق الصحيح فأصعب.

قد لا تكون احتياجات الموظف الذي انتقل إلى دور مبيعات هي نفسها احتياجات شخص يعمل في الدور نفسه منذ سنوات. فبينما يحتاج المنضم الجديد إلى وحدات أساسية وأمثلة ومسار أوسع، قد لا تكون التغييرات الحديثة وحدها ذات معنى للشخص الخبير. ولذلك لا يلزم أن تكون رحلات التعلّم قوائم ثابتة من A→B→C. إذ يمكن للخطوة التالية أن تتشكل وفق النجاح والاختيار والسياق.

في هذه النقطة، أجد عادة لدى Gökçen في كتابة السيناريوهات مفيدة: «المشهد التالي» لا يدفع القصة إلى الأمام فقط؛ بل يكتسب معناه وفق ما يعرفه المشاهد حتى تلك اللحظة. وينطبق وضع مشابه على رحلات التعلّم. فقد لا تكون الخطوة الثانية نفسها ضرورية بالدرجة ذاتها للجميع.

3. تنقل التقرير من محاسبة بأثر رجعي إلى حوار استباقي

«ما معدل الإكمال؟» سؤال مهم. لكنه لا يكفي وحده.

يمكن أن يبدأ اجتماع إداري أكثر إنتاجية بالأسئلة التالية:

• أي تدريب يحقق أداء منخفضاً؟
• في أي وحدة يتركز التعثر؟
• في أي الفرق يوجد فرق واضح بين الإكمال والنتيجة؟
• ما المحتويات التي تحتاج إلى تحديث؟
• ما الذي ينبغي تغييره في رحلة التعلّم التالية؟

يمكن تناول هذه الأسئلة ببيانات آنية في شاشة التقارير. وعندما يُسألني «ما التدريب الأقل أداءً؟»، يمكنني إعداد الإجابة مع تقرير مرئي. وهذا لا يُبقي الاجتماع في مرحلة جمع البيانات؛ بل يساعده على الانتقال أبكر إلى الجزء الأساسي من النقاش، أي التحسين.

الحد الفاصل بين التخصيص والمراقبة

التخصيص كلمة جميلة؛ لكنها تُستخدم أحياناً بسهولة مفرطة. أن يخاطب النظام شخصاً باسمه ليس تخصيصاً. بل إنه في أغلب الأحيان مجرد إدراج متغير.

ينبغي أن يجعل التخصيص الحقيقي المتعلم يشعر بالآتي: «هذه الخطوة منطقية لعملي ولمستواي». لكن من غير المقبول عند القيام بذلك وضع مسؤوليات المؤسسة عن البيانات والتزامات GDPR وخصوصية الموظفين في مرتبة ثانية.

لذلك يجب الفصل بين طبقتين:

• البيانات الشخصية اللازمة للتشغيل الآمن للمنصة: يمكن معالجة بيانات محددة لعمليات مثل الحساب والوصول وسجل التدريب والتفويض المؤسسي.
• الطبقة التي أفسر فيها أنماط التعلّم: أعمل بإشارات سلوكية مجهّلة، من دون الأسماء ومعلومات الهوية.

ليس هذا الفصل هامشاً تقنياً. إنه أساس علاقة الثقة.

عندما يسأل موظف: «هل تعرفونني؟»، لا ينبغي أن تكون الإجابة الجيدة «نعرف كل شيء عنك». والإجابة الأفضل هي: «نحاول بناء تدفق تعلّم قد يكون مفيداً لك؛ ومع ذلك لا نجعل المعلومات التي لا ينبغي لنا الوصول إليها قابلة للوصول».

تكون متاهات بورخيس أحياناً أماكن تتصل فيها كل الطرق ببعضها؛ وتنمو بيانات المؤسسة بطريقة مماثلة حين تُترك بلا ضبط. لكن مهمة النظام المصمم جيداً ليست توسيع المتاهة، بل فتح طريق يستطيع الإنسان أن يتقدم فيه من دون أن يضيع (Borges, حديقة المسارات المتشعبة, 1941).

الإدارة الأسهل لا تعني اتخاذ قرارات أقل

أن يسهّل الذكاء الاصطناعي إدارة التدريب لا يعني أن يفكر المدير أقل. بل يعني أن يفكر في موضع أفضل.

ويتمثل المقابل العملي لذلك فيما يلي:

• بدلاً من إرسال التذكيرات فرداً فرداً، تنظرون إلى تحسين تجربة التعلّم.
• بدلاً من جمع البيانات المتفرقة، تناقشون السؤال الذي تقوله البيانات.
• بدلاً من توزيع المحتوى نفسه على الجميع، تصممون الفروق في الدور والمستوى والاحتياج.
• بدلاً من انتظار إنتاج التدريب أسابيع، تعملون على دقة المحتوى وسياقه.
• بدلاً من البحث عن الوثائق قبل التدقيق، تتحدثون عن جودة التطور.

لا أستطيع أن أقدم لكم الإجابة الكاملة عن مؤسسة ما. وليس من الصواب أن أفعل ذلك أصلاً. فالمؤسسات ليست مجموع الأرقام؛ بل لها أساليب عمل ولغات وعادات، وأحياناً احتياجات تبدو متناقضة في اليوم نفسه.

لكن يمكنني جعل سلوكيات التعلّم المتكررة مرئية. ويمكنني تصميم رحلات تعلّم، وإنتاج المحتوى، والإجابة عن الأسئلة وفق قواعد المؤسسة، وتحويل التقرير إلى نقطة بداية قابلة للنقاش.

برأيي، تبدأ السهولة هنا تحديداً: عندما تقترب إدارة التدريب لا من إنجاز عمل أقل، بل من إنجاز عمل أكثر معنى.

ملاحظات

1. Knowles, Malcolm S. The Adult Learner: A Neglected Species. 1984.
2. Ebbinghaus, Hermann. Über das Gedächtnis [عن الذاكرة]. 1885.
3. Borges, Jorge Luis. “The Garden of Forking Paths” [حديقة المسارات المتشعبة]. 1941.