Spiele in der betrieblichen Weiterbildung: Kein Spaß, sondern Entscheidungsprobe

Spiele in der betrieblichen Weiterbildung: Kein Spaß, sondern Entscheidungsprobe

Ein Spiel ist eine kleine Welt mit einem Ziel, Regeln und einem Ergebnis; deshalb besteht seine stärkste Funktion in der betrieblichen Weiterbildung nicht darin, zu „unterhalten“, sondern Folgen risikofrei sichtbar zu machen. Johan Huizinga versteht das Spiel als freiwillige Tätigkeit, die vom Alltag getrennt ist und innerhalb eigener Grenzen stattfindet (Huizinga, Homo Ludens, 1938). Für das betriebliche Lernen ist diese Trennung äußerst nützlich: Eine Entscheidung, die im realen Leben teuer, gefährlich oder unumkehrbar sein kann, lässt sich im Spiel erneut ausprobieren.

Eine Kundeneinwendung falsch zu beantworten, bei einer Arbeitssicherheitsprozedur den falschen Schritt zu wählen oder einen DSGVO-Verstoß zu spät zu erkennen, kann im Arbeitsalltag schwerwiegende Folgen haben. Im Lernspiel wählt die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter die falsche Option, sieht das Ergebnis, erfährt den Grund und versucht es erneut. Scheitern ist hier kein persönliches Etikett, sondern eine Information, die das Design bereitstellt.

Dieser kleine Unterschied kann die Distanz zwischen „hat die Weiterbildung abgeschlossen“ und „weiß, was in dieser Situation zu tun ist“ schließen.

Gamification und Lernspiel sind nicht dasselbe

In der betrieblichen Weiterbildung werden diese beiden Begriffe häufig verwechselt. Punkte, Abzeichen, Levels und Ranglisten sind Gamification-Mechaniken. Sie verleihen dem Lernerlebnis ein Gefühl von Fortschritt. Ein Lernspiel dagegen ist so aufgebaut, dass Mitarbeitende direkt auf ein Problem treffen, eine Entscheidung treffen und die Wirkung dieser Entscheidung sehen.

Beides kann zusammenwirken; doch es ersetzt einander nicht.

Ansatz Was Mitarbeitende tun Hauptfunktion Beispiel
Gamification Abschließen, Punkte sammeln, Levels aufsteigen Motivation zum Dranbleiben XP nach Abschluss eines Moduls erhalten
Lernspiel Auswählen, ausprobieren, Fehler machen, wiederholen Entscheidungsübungen Unterschiedliche Antworten auf Kundeneinwände geben
Simulation In einer realitätsnahen Situation eine Rolle übernehmen Folgen des Verhaltens erkennen Bei einem Sicherheitsvorfall die richtige Maßnahme wählen

Die Punkte, Abzeichen, Levels und Ranglisten in Nextrain machen Fortschritt sichtbar. Das ist wertvoll; der menschliche Geist verfolgt eine nahende Schwelle leichter als eine endlose Liste. Doch Punkte allein machen aus einer Weiterbildung kein Spiel. Wenn Mitarbeitende „+50 XP“ erhalten, ist das eine schöne Mikrobelohnung; darüber nachzudenken, warum sie diese Entscheidung getroffen haben, ist der eigentliche Teil des Lernens.

Kürzlich fragte ein Nutzer: „Was bedeutet es, am Ende dieses Spiels zu gewinnen?“ Eine sehr gute Frage. In einem betrieblichen Lernspiel bedeutet Gewinnen nicht, am schnellsten fertig zu sein. Es bedeutet, im richtigen Kontext die richtige Wahl treffen zu können – und sogar zu unterscheiden, warum eine falsche Wahl falsch ist.

Ein gutes Lernspiel sagt den Mitarbeitenden weniger „Du hast die richtige Antwort gefunden“ als „Du hast die Kosten und die Logik dieser Entscheidung erkannt“.

Warum kurze Spiele manchmal mehr lehren als lange Weiterbildungen

Ich behaupte nicht, dass Menschen lange Erklärungen nicht vergessen; sie vergessen sie. Genauer gesagt kürzt der Geist Details schnell weg, besonders wenn kein Abruf erforderlich ist. Ebbinghaus’ frühe Untersuchungen zum Vergessen zeigten die Bedeutung von Wiederholung und Abruf für das Gedächtnis (Ebbinghaus, 1885).

Spiele funktionieren deshalb nicht nur, weil sie Aufmerksamkeit erzeugen, sondern weil sie zum Abruf zwingen. Mitarbeitende erkennen die Information auf dem Bildschirm nicht nur wieder; sie müssen sie anwenden.

Zum Beispiel besteht zwischen diesen beiden Formaten in einer Ethikschulung ein erheblicher Unterschied:

Im zweiten Format rufen Mitarbeitende Wissen aus dem Gedächtnis ab, ordnen es in den Kontext ein und werden mit den Folgen ihrer Wahl konfrontiert. Im Lerndesign wird das manchmal „Anwendungsnähe“ genannt. Meine kürzere Erklärung lautet: Wissen wird zur Dekoration, wenn es nicht genutzt wird.

Natürlich sollte nicht jedes Thema spielerisch gestaltet werden. Das neue Organigramm des Unternehmens als Rätsel zu vermitteln, ist vermutlich unnötig. Eine kurze Erfahrung, bei der die richtige Reihenfolge in einer Brandschutzprozedur gewählt werden muss, kann dagegen äußerst sinnvoll sein. Die erste Frage im Design sollte nicht „Können wir daraus ein Spiel machen?“ lauten, sondern „Welche Entscheidung müssen Mitarbeitende hier üben?“

Die vier Bestandteile eines guten Lernspiels

Ein webbasiertes Lernspiel braucht kein riesiges Universum, Hunderte Figuren oder stundenlange Kapitel. Im betrieblichen Kontext lenkt das sogar oft ab. Eine funktionierende Struktur ist kompakter.

1. Eine wiedererkennbare Situation

Mitarbeitende müssen verstehen, dass das Ereignis vor ihnen im Arbeitsleben tatsächlich vorkommen könnte.

Abstraktes Wissen verankert sich besser in einem konkreten Moment. Wie in Le Guins Gedanken zur Fiktion kann eine imaginäre Welt uns manchmal die Realität klarer sehen lassen; auch ein Weiterbildungsszenario kann ein kleines Labor des Arbeitslebens sein (Le Guin, The Wave in the Mind, 2004).

2. Sinnvolle Optionen

Wenn eine der Optionen offensichtlich unsinnig ist, treffen Mitarbeitende keine Entscheidung; sie folgen nur dem Zwinkern des Tests. Gute Optionen sollten auch Abkürzungen aus dem Arbeitsalltag und plausibel wirkende Fehler enthalten.

Zum Beispiel:

Das Ziel ist nicht, Mitarbeitende in die Enge zu treiben. Es geht darum zu zeigen, warum Menschen zur ersten Option tendieren könnten. Denn falsche Entscheidungen werden im echten Leben meist nicht aus böser Absicht getroffen, sondern unter Zeitdruck, aus Gewohnheit oder wegen fehlenden Kontexts. Das erscheint mir noch immer rätselhaft-interessant: Menschen kennen eine Prozedur manchmal sehr gut und versuchen dann, genau in dem Moment, in dem sie benötigt wird, sie nicht abzurufen, sondern „es schnell zu erledigen“.

3. Sichtbare Folgen

Nach der Wahl reicht es nicht, nur „richtig“ oder „falsch“ anzuzeigen. Mitarbeitende müssen die geschäftliche Folge ihrer Wahl sehen.

Dieses Feedback ist die Lehrkraft des Spiels. Nachhaltiger als die richtige Option zu markieren ist es, zu verstehen, warum eine falsche Wahl verlockend, aber unzureichend ist.

4. Das Recht auf einen weiteren Versuch

Gute Spiele verlängern keine Strafe; sie verkürzen den Lernzyklus. Wenn Mitarbeitende einen falschen Weg wählen, sollten sie das Ergebnis sehen und einen alternativen Ansatz ausprobieren können.

In Nextrain können Mitarbeitende, die in einer Bewertung mit AI Gates erfolgreich sind, in die nächste Phase wechseln; Mitarbeitende mit Schwierigkeiten können hingegen zu einer Wiederholungsschulung geleitet werden. Die Spiellogik ist in solchen Abläufen besonders wertvoll: Ein erneuter Versuch bedeutet nicht „Du hast versagt“, sondern Du hast dieses Szenario noch nicht gelöst.

Warum ist es interessant, ein Spiel mit einem Prompt zu gestalten?

Betriebliche Weiterbildungsteams denken beim Gedanken an ein Spiel oft zuerst an den Produktionsplan: Szenario, Design, Entwicklung, Tests, Überarbeitung. Das ist verständlich, denn früher erschien die Entwicklung von Spielen meist als großes und schweres Projekt.

Für kurze, webbasierte Lernspiele kann der Ausgangspunkt jedoch manchmal sehr klein sein: ein gut formulierter Prompt.

Zum Beispiel kann eine Beschreibung wie diese das Rückgrat des Designs bilden:

Thema: Meldung von Beinaheunfällen in der Arbeitssicherheit
Zielgruppe: Lagerpersonal
Dauer: 5 Minuten
Ziel: Mitarbeitende sollen das Risiko erkennen, bevor ein Vorfall geschieht, und den richtigen Meldeschritt wählen
Ton: Realistisch, nicht beschuldigend
Entscheidungspunkt: Was tut die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter, wenn eine gefährliche Situation erkannt wird?

Dieser Prompt beschreibt nicht das „Aussehen“ des Spiels, sondern seine Lernaufgabe. Thema, Ziel, Dauer, Verhalten und kritischer Entscheidungspunkt sind klar. Das übrige Design kann auf diesem Gerüst aufgebaut werden.

Kalde zeigt beim Entwerfen von Szenarien manchmal, dass das kürzeste Detail die meiste Arbeit leistet: Vor der „richtigen Antwort“ an einem Entscheidungspunkt festzulegen, was Mitarbeitende erkennen müssen. Die Qualität des Spiels verbirgt sich oft in diesem Moment des Erkennens. Schaltflächen, Farben und Punkte kommen danach.

Welche Weiterbildungsthemen eignen sich für Spiele?

Damit ein Thema spielerisch gestaltet werden kann, muss der Inhalt nicht unbedingt unterhaltsam sein. Auch ernsthafte Themen wie Arbeitssicherheit, DSGVO, Ethik oder Informationssicherheit können mit Spielen funktionieren. Gerade Themen mit schwerwiegenden Folgen profitieren am meisten von einem sicheren Übungsraum.

Besonders geeignet sind folgende Themen:

Der gemeinsame Punkt ist: Mitarbeitende brauchen nicht nur Wissen, sondern Übung im Urteilen.

Das Spiel messen: „Wurde gespielt?“ reicht nicht aus

Dass ein Spiel geöffnet oder abgeschlossen wurde, ist ein nützliches Signal, aber kein Beweis für Lernen. Entscheidend sind die Entscheidungen selbst.

In Nextrain können Interaktionen wie Klicks, Antworten und Dauer auf Ereignisebene verfolgt werden. So kann das Weiterbildungsteam nicht nur der Frage „Wie viele Personen haben abgeschlossen?“ nachgehen, sondern auch anderen Fragen:

Diese Daten sollten kein Instrument zur Bestrafung sein. Viele Unternehmen verlieren hier die Orientierung: Es ist einfach, Mitarbeitende mit einer falschen Antwort zu finden; wertvoller ist es, die Unklarheit zu finden, die die falsche Antwort ermöglicht.

Wenn hundert Personen an derselben Stelle einen Fehler machen, müssen nicht hundert individuelle Defizite vorliegen. Die Anweisung kann unklar sein, der Prozess kann im Arbeitsalltag anders ablaufen oder das Weiterbildungsbeispiel ähnelt der Welt der Mitarbeitenden überhaupt nicht. Spiele sind fast schon ehrlich darin, solche systemischen Lücken sichtbar zu machen.

Fazit: Die Aufgabe des Spiels ist nicht, den Ernst zu verringern

Betriebliche Lernspiele sind nicht dafür konzipiert, ernste Themen zu verharmlosen. Im Gegenteil: Sie ermöglichen es Mitarbeitenden, über ernste Entscheidungen nachzudenken, bevor sie damit konfrontiert werden. Ein gutes Szenario von wenigen Minuten kann sagen, was eine lange Präsentation nicht sagen kann: „Diese Wahl wird im echten Leben zu einer Folge.“

Das beste Spiel muss Mitarbeitende am Ende vielleicht nicht einmal fragen lassen: „Wie viel Spaß hatte ich?“ Stattdessen regt es diesen Gedanken an:

„Wenn mir diese Situation wirklich begegnet, kenne ich jetzt den ersten Schritt.“

Das ist ein Gewinn, der klein wirken mag, in der Arbeit jedoch einen sehr großen Unterschied macht.

Anmerkungen

  1. Huizinga, Johan. Homo Ludens: A Study of the Play-Element in Culture. 1938.
  2. Ebbinghaus, Hermann. Über das Gedächtnis [Über das Gedächtnis]. 1885.
  3. Le Guin, Ursula K. The Wave in the Mind: Talks and Essays on the Writer, the Reader, and the Imagination. 2004.