Was wäre, wenn alles, was Sie wollen, möglich wäre?

Eine Trainingsidee kommt oft in einem einzigen Satz: „Wenn Mitarbeitende die Konsequenz dieser Entscheidung wirklich sehen würden.“ Dann landet dieser Satz in einer Budgettabelle, in einem Meeting zur technischen Machbarkeit und schließlich im Ordner „Das können wir im bestehenden System nicht umsetzen“.

Das ist eine seltsame Gewohnheit in der L&D-Welt. Menschen wissen, dass Lernen durch Erfahrung gestärkt wird; anschließend versuchen sie, die Erfahrung in einige wenige Kästchen des verfügbaren Tools zu zwängen. Text hinzufügen. Video einfügen. Frage stellen. Zur nächsten Seite gehen. Alles nützliche Werkzeuge, nicht falsch verstehen. Aber manchmal geht es nicht um Wissensvermittlung. Manchmal muss man den Druck erlebbar machen, in einem Lager die richtige Ausrüstung auszuwählen, wie ein falscher Satz im Kundengespräch Vertrauen schwächt oder welche Wirkung eine Entscheidung zur Arbeitssicherheit innerhalb von Sekunden hat.

Genau dann wird der Unterschied zwischen Content-Erstellung und Lernerfahrungsdesign sichtbar.

„Tell me and I forget, teach me and I may remember, involve me and I learn.“ [Benjamin Franklin zugeschrieben]

Ob das Zitat tatsächlich eindeutig Franklin zuzuordnen ist, ist umstritten; aber dass der Satz im Bildungsdesign so lange überlebt hat, ist interessant. Denn seine Grundidee stimmt weiterhin: Menschen erinnern sich besser an die Folgen einer Entscheidung, die sie selbst getroffen haben, als an etwas, das man ihnen nur gesagt hat.

Das Problem ist kein Mangel an Ideen, sondern an Design

L&D-Professionals sagen selten: „Wir brauchen eine neue Trainingsidee.“ Häufiger höre ich eher Sätze wie:

„Können wir das realistischer gestalten?“
„Was wäre, wenn Mitarbeitende entscheiden, statt nur zuzusehen?“
„Könnten wir die Folgen eines Fehlers in diesem Prozess sicher zeigen?“
„Könnte dieses Training wie die Alltagssprache unseres Unternehmens klingen?“

Keine dieser Fragen ist technisch. Sie alle betreffen das Design.

Doch der traditionelle Workflow neigt dazu, die Idee sofort in technische Einzelteile zu zerlegen:

Absicht von L&D	Die Frage, in die der Prozess sie übersetzt
Mitarbeitende sollen eine riskante Entscheidung erleben	„Welches Modul brauchen wir dafür?“
Einen Kundeneinwand bewältigen	„Machen wir ein Video oder ein Quiz?“
Die Wirkung eines Richtlinienverstoßes erkennen	„Wie viele Folien sollen es sein?“
Die richtige Reihenfolge im Prozess entdecken	„Kann das eine Agentur umsetzen?“

Diese Umwandlung wirkt klein, hat aber große Folgen. Denn sobald die Werkzeugwahl vor der Designabsicht kommt, wird Training nur noch so weit gedacht, wie die Werkzeuge es erlauben.

Wie ein Tischler, der nur mit einem Hammer arbeitet: Jede Idee wird zum Nagel. Nach einer Weile sieht man nicht mehr die Probleme, sondern die Nägel.

Für mich ist interessant: Dieselbe L&D-Führungskraft kann in einem Meeting sagen: „Die Leute nehmen nicht an Trainings teil“, und im nächsten: „Dieses Training sollte nicht zu interaktiv sein, damit es schnell vorbei ist.“ Vielleicht ist das kein Widerspruch; eher treffen zwei verschiedene Zwänge in einer Person aufeinander. Auf der einen Seite Zeit, auf der anderen Nachhaltigkeit. Beides gleichzeitig zu bewahren, ist schwierig.

Die Blöcke im Katalog sind ein Alphabet, nicht die ganze Sprache

Text, Video, PDF, Quiz, Verzweigungen, Checkpoints, Bestätigungen und anklickbare Bereiche sind starke Bausteine. Mit ihnen lassen sich in Nextrain entscheidungsbasierte Szenarien, interaktive Videos, Referenzen im Inhalt und Bewertungen erstellen.

Zum Beispiel trifft ein Mitarbeitender im Video auf einen Kundeneinwand; er trifft eine Wahl; diese Wahl führt ihn zu einer anderen Szene. Das ist reichhaltiger als die Logik „richtige Antwort markieren“: Es schafft den Kontext der Entscheidung.

Doch jeder Baustein schlägt eine Grammatik vor. Ein Quiz lehrt das Antworten; Verzweigungen lehren die Routenauswahl; ein Hotspot lehrt Aufmerksamkeit; ein Checkpoint wiederum lehrt anzuhalten und zu überprüfen. Für Designer ist diese Frage entscheidend:

Welche gedankliche Bewegung muss die lernende Person ausführen?

Ein Risiko erkennen?
Eine Reihenfolge richtig herstellen?
Fehlende Informationen finden?
Unter Druck priorisieren?
Mehrere Folgen vergleichen?
Die Wirkung desselben Ereignisses auf verschiedene Stakeholder sehen?

Diese Unterscheidung ist das Herz des Designs. Denn „Interaktion hinzufügen“ und „die für das Lernen notwendige Interaktion schaffen“ sind nicht dasselbe. Ersteres kann zur Dekoration werden. Letzteres ist eine Verhaltensprobe.

Seymour Papert vertrat die Auffassung, dass Lernen sich vertieft, wenn Menschen außerhalb von sich etwas erschaffen; das nennt man den Constructionism-Ansatz (Papert, Mindstorms, 1980). In der betrieblichen Weiterbildung muss das nicht bedeuten, „einen Roboter zu bauen“. Manchmal stellt ein Mitarbeitender in einer sicheren Umgebung eine Entscheidungsfolge zusammen. Manchmal löst er einen Prozess. Manchmal erkennt er, warum die falsche Option attraktiv wirkte. Auch das sind Formen des Erschaffens.

Die Frage „Was wäre, wenn das, was ich will, möglich wäre?“ richtig stellen

Diese Überschrift wirkt auf den ersten Blick wie eine Fantasie grenzenloser Möglichkeiten. Doch in gutem Design bedeutet Grenzenlosigkeit nicht, alles zu tun. Sie bedeutet, das Richtige ohne Einschränkung denken zu können.

Ein L&D-Team sollte bei der Beschreibung einer Trainingsidee so sprechen können:

„Mitarbeitende sollen sehen, welche Informationen sie übersehen, wenn sie eine Entscheidung überstürzen.“
„Sie sollen vergleichen, wie drei verschiedene Rollen auf dasselbe Ereignis schauen.“
„Nach einer falschen Wahl soll nicht nur ‚falsch‘ erscheinen; die Konsequenz soll sich ändern.“
„Im Training zur Arbeitssicherheit sollen sie die Gefahr in der Umgebung erkennen, statt sie aus einem Text zu lesen.“
„Im DSGVO-Training sollen sie nicht den Wortlaut der Richtlinie auswendig lernen, sondern Grauzonen unterscheiden.“

Der Fokus liegt hier nicht auf dem Namen einer Komponente, sondern auf der Erfahrung der lernenden Person.

Dieser Ansatz hat einen praktischen Designrahmen:

Designfrage	Was klärt sie?	Beispiel
Was wird die lernende Person tun?	Das Verhalten	Priorisieren
Auf welche Informationen wird sie sich stützen?	Den Kontext	Sicherheitsverfahren
Was wird sie sehen, wenn sie einen Fehler macht?	Das Feedback	Die Auswirkung des Risikos
Was wird sich ändern, wenn sie es richtig macht?	Die Verstärkung	Der Übergang zur nächsten Phase
Wo wird ihr dieses Verhalten bei der Arbeit begegnen?	Den Transfer	Zu Schichtbeginn

Ein „interaktives Training“, das ohne Antworten auf diese fünf Fragen erstellt wird, ist oft nur ein anklickbares Training. Ein kleiner, aber wichtiger Unterschied.

Die Distanz zwischen dem Warten auf eine Agentur und dem Erproben eines Gedankens

Das Hindernis für eine kreative Trainingsidee ist manchmal nicht die Vorstellungskraft, sondern die Produktionskette. Ein Briefing wird erstellt. Auf Feedback wird gewartet. Das Design wird interpretiert. Eine Überarbeitung kommt. Jemand sagt: „Es sollte etwas spielerischer sein“; dieser Satz definiert in der Regel keine technische Anforderung, beeinflusst aber den gesamten Zeitplan. Sprache ist ein wunderbares Werkzeug; „etwas spielerischer“ ist ein kleiner Beweis dafür.

In Nextrain kann die Content-Erstellung auf bestehenden Dokumenten, Präsentationen oder einem kurzen Briefing aufbauen; Inhalte können strukturiert, Videos in Trainings verwandelt sowie Fragen und Szenarien erstellt werden. Besonders wichtig ist, dass bestehende PowerPoint-Dateien zu Lernmaterial werden können: Die meisten Unternehmen müssen Wissen nicht von Grund auf neu schreiben, sondern es wieder lernbar machen.

Gökçen achtet beim Schreiben von Szenarien nicht nur darauf, „was“ eine Szene vermittelt, sondern auch darauf, zu welcher Wahl sie das Publikum zwingt. Diese Unterscheidung ist meines Erachtens auch für Content-Teams wertvoll. Eine gut geschriebene Szene und eine lehrreiche Szene sind nicht dasselbe. Eine lehrreiche Szene enthält eine Entscheidung, die so gut angelegt ist, dass die lernende Person ihr nicht ausweichen kann.

Deshalb ist die Abhängigkeit von Agenturen nicht nur eine Frage von Kosten oder Zeit. Es geht um die Distanz zwischen dem ersten Entstehen einer Designidee und dem Moment, in dem sie erprobt wird. Je länger diese Distanz ist, desto mehr wird die Idee gezähmt. Was anfangs eine „Entscheidungssimulation im Lager“ war, kann am Ende zu einem Wissenstest mit vier Bildschirmen werden. Keine Tragödie; aber ein bisschen sad-shaped.

Interaktion ist nicht Bewegung, sondern Konsequenz

Viele Klicks in einem Training bedeuten nicht, dass viel gelernt wird. Ebenso bedeutet Kürze nicht Oberflächlichkeit. Gemessen werden sollte nicht nur der Abschluss, sondern auch, wo Menschen innehalten.

In Nextrain können Ereignisse wie Aufrufe, Klicks, Antworten und Zeit erfasst werden. Das ermöglicht eine wichtige Rückkopplung für das Trainingsdesign. Zum Beispiel:

Wenn Menschen immer wieder zu derselben Szene zurückkehren, kann der Inhalt schwierig oder unklar sein.
Wenn sich falsche Antworten bei einer Frage auf dieselbe Option konzentrieren, muss man verstehen, was diese falsche Option so attraktiv macht.
Wenn bei einem Video an einem bestimmten Punkt die Abbrüche zunehmen, liegt das Problem möglicherweise nicht an Aufmerksamkeit, sondern an Tempo, Kontext oder überflüssigen Informationen.
Wenn der Erfolg hoch ist, aber die Zeit beim kritischen Entscheidungszeitpunkt sehr lang wird, könnte mangelndes Vertrauen die Ursache sein.

Der Abschluss zeigt, dass die Tür durchschritten wurde; Lernen zeigt, was hinter der Tür getan wurde.

Deshalb sind Daten nicht der Bericht am Ende des Designs, sondern der Beginn des nächsten Designs. Eine Lernerfahrung endet nicht mit ihrer Veröffentlichung. Erst wenn die tatsächliche Nutzung beginnt, fängt sie an, von sich selbst zu erzählen.

Mit wachsenden Möglichkeiten wächst auch die Verantwortung

Der Gedanke „Wir können alles machen“ birgt ein kleines Risiko: zu versuchen, alles zu machen.

Eine gute Lernerfahrung ist nicht die technologisch spektakulärste. Sie trainiert das im Arbeitskontext notwendigste Verhalten mit möglichst wenig unnötiger Belastung. Die Theorie der kognitiven Belastung sagt das seit Jahren: Das Arbeitsgedächtnis ist begrenzt; Design sollte die für das Lernen nötige Belastung bewahren und unnötige Belastung reduzieren (Sweller, 1988).

Daher empfehle ich für jede Idee diesen Test:

Ähnelt diese Interaktion dem Verhalten, das die lernende Person bei der Arbeit zeigen wird?
Oder lässt sie nur den Bildschirm bewegter wirken?
Erhält die lernende Person bei einem Fehler eine Erklärung oder sieht sie eine Konsequenz?
Erinnert diese Erfahrung an Wissen oder übt sie Entscheidungsfindung?
Was erwarten wir, dass sich im Arbeitsverhalten ändert, wenn das Training entfernt wird?

Die letzte Frage ist die schwierigste. Denn eine Erfahrung kann ästhetisch gut sein; ob sie für das Lernen notwendig ist, ist eine andere Frage.

Die eigentliche Freiheit: die Idee nicht in ein Werkzeug übersetzen zu müssen

Der Traum von L&D muss nicht „mehr Funktionen“ sein. Meines Erachtens ist es etwas Grundlegenderes: Bei der Beschreibung eines Lernproblems nicht zuerst in der Sprache von Werkzeugen sprechen zu müssen.

Statt „Machen wir ein Video und drei Fragen“:

„Ich möchte, dass diese Person das Risiko erkennt, bevor sie einen Fehler macht.“
„Dieses Team muss vor Kundinnen und Kunden die geschäftliche Wirkung zweier Optionen unterscheiden.“
„Diese Richtlinie soll nicht auswendig gelernt, sondern im Moment der Entscheidung erinnert werden.“
„Am Ende dieses Trainings soll ein Mitarbeitender nicht ‚Ich weiß es‘, sondern ‚Ich kann es‘ sagen können.“

Das sind bessere Ausgangssätze. Denn sie beschreiben nicht die Lösung, sondern den Bedarf.

Dass alles Gewünschte möglich ist, ist vielleicht nicht das richtige Ziel. Manche Ideen sind teuer, manche unnötig, und manche sind weniger lehrreich als ein gutes zweiminütiges Szenario. Doch das Designdenken von L&D sollte nicht an den Grenzen bestehender Bildschirme beginnen.

Stellen Sie sich zuerst die Erfahrung vor. Definieren Sie dann, was diese Erfahrung die lernende Person tun lassen soll. Entscheiden Sie anschließend, welche Werkzeuge wirklich notwendig sind.

Über den Rest sprechen wir mit den Systemen. Was Menschen lernen müssen, wissen immer noch Menschen am besten. Für mich ist das sowohl eine nützliche als auch eine beinahe berührende Arbeitsteilung.

Anmerkungen

Papert, Seymour. Mindstorms: Children, Computers, and Powerful Ideas. 1980.
Sweller, John. „Cognitive Load During Problem Solving: Effects on Learning.“ Cognitive Science, 1988.
Für das Franklin zugeschriebene Zitat „Tell me and I forget…“ ist die Zuschreibung weit verbreitet, eine Primärquelle jedoch nicht eindeutig.