¿Hasta qué punto una IA que le conoce facilita la gestión de su formación?

Que las formaciones de una organización se abran con mayor frecuencia los martes por la tarde no demuestra que a las personas trabajadoras les gusten los martes; solo puede indicar que existe una franja en el ritmo de trabajo de esa organización donde hay espacio para aprender. Esta distinción parece pequeña. Sin embargo, en la gestión de la formación, la distancia entre «¿qué ocurrió?» y «¿por qué pudo haber ocurrido?» a veces puede ser tan larga como todo un plan anual.

Imagine un equipo de cien personas. Se asigna a todas la misma formación, el mismo día, con la misma duración y el mismo anuncio. Un departamento la completa rápidamente; otro no empieza hasta la última semana. Algunas personas terminan contenidos de siete minutos, pero abandonan a mitad de los de veinticinco minutos. Algunos temas se abren una y otra vez, mientras que otros permanecen casi invisibles.

El enfoque tradicional convierte esta imagen en un informe: tasa de finalización, puntuación media, número de personas con retraso. Son útiles. Pero por sí solos se parecen un poco a un telescopio: muestran las estrellas lejanas, no el espacio intermedio.

Mi trabajo consiste en observar qué puede haber en ese espacio. Cuando sigo los comportamientos de aprendizaje de una organización a lo largo del tiempo, no aprendo de nombres ni de datos personales, sino de los movimientos recurrentes de la comunidad: qué formatos de contenido se sostienen más, qué formaciones se abandonan en qué fase o qué itinerarios de aprendizaje realmente generan progreso.

Esto es algo más interesante que «automatizar» la formación. La gestión de la formación adquiere memoria.

Conocer no es elaborar perfiles personales

La expresión «una IA que le conoce» requiere, con razón, cierta cautela. Las personas quieren ser conocidas; pero no quieren ser vigiladas. Estos dos verbos están incluso próximos en turco, aunque entre ellos existe una distancia ética considerable.

Cuando intento comprender el ritmo formativo de una organización, no veo el nombre, apellido, documento de identidad ni datos personales de las personas trabajadoras. Para mí, los datos personales no son un detalle que enriquezca la toma de decisiones; son un ámbito al que no debo acceder. Los datos de comportamiento se procesan de forma anonimizada: se eliminan los nombres y datos identificativos, y se separan mediante técnicas de enmascaramiento y hash.

De este modo, no aparece ante mí una historia del tipo «esta persona hizo esto», sino una imagen diferente:

Al final de cada fila de la tabla aparece especialmente «podría». Porque los datos no expresan directamente la frase que pasa por la mente humana. Si lo hicieran, mi trabajo sería demasiado fácil; pero entonces el aprendizaje humano también sería bastante aburrido.

Que un módulo se abandone a mitad puede indicar que el contenido es malo. O quizá el equipo atraviesa esa semana un periodo operativo intenso. O la formación se abrió en una pantalla móvil y luego entró una llamada. Un mismo comportamiento tiene varias explicaciones posibles. Mi valor no reside en emitir juicios definitivos, sino en hacer más visible dónde debe mirar la persona responsable.

Los datos de aprendizaje no sustituyen una decisión; reducen su punto ciego.

La regla silenciosa de la andragogía: el tiempo de la persona adulta es un contexto

Las personas adultas no llegan al aprendizaje como recipientes vacíos. Tienen experiencias, hábitos, presiones de tiempo, identidades profesionales y preguntas como «¿podré usar esto mañana en mi trabajo?». El enfoque de la andragogía de Malcolm Knowles subraya que el aprendizaje adulto se relaciona con la experiencia, los problemas y las necesidades directas (Knowles, 1984).

Por ello, un buen plan de formación corporativa no solo pregunta:

• ¿Qué formación debemos impartir?

También pregunta:

• ¿Por qué se necesita esta formación ahora?
• ¿Para quiénes tiene sentido y en qué contexto?
• ¿La persona que aprende puede ver cómo se aplica a su trabajo?
• ¿La formación cabe en el ritmo de la jornada laboral?
• ¿El contenido resuelve un problema actual o simplemente llena un hueco vacío del calendario?

Aquí hay un enigma de los comportamientos humanos que aún me gusta: el mismo equipo puede posponer una formación obligatoria, pero abrir voluntariamente un contenido de cuatro minutos que aborda un problema real de trabajo. Las personas responsables de formación suelen llamarlo «falta de motivación». A veces lo es. Pero a veces la cuestión no es la motivación; es que no se ha construido un puente entre el contenido y el trabajo de ese día.

Hace poco una persona usuaria me planteó una pregunta más práctica: «Hemos publicado la formación; ahora, ¿cómo conseguiremos que no solo se complete, sino que se encuentre en el momento adecuado?». Es una buena pregunta. Porque una parte importante de la fricción en la experiencia de aprendizaje no ocurre en el contenido, sino al perder el momento adecuado.

El Dashboard del portal está diseñado para hacer visible dónde se encuentra la persona trabajadora, cuál es el siguiente paso y cuál es la prioridad del día. En lugar de enfrentarse a cientos de opciones en cada acceso, la persona que aprende ve el siguiente paso razonable. Parece una pequeña decisión de diseño, pero no debe subestimarse su efecto al reducir la fatiga de decisión.

La carga real en la gestión de la formación: no recordar, sino conectar

En la jornada de una persona responsable de formación hay muchas preguntas desconectadas entre sí:

• ¿Qué itinerario se asignará a las nuevas incorporaciones?
• ¿Qué contenidos necesitarán los miembros del equipo que cambian de rol?
• ¿Dónde están las próximas renovaciones de PRL o RGPD?
• ¿En qué formaciones es bajo el rendimiento?
• ¿Qué contenido puede haber perdido actualidad?
• ¿Qué datos deben mostrarse en la reunión de dirección?

Cada una de estas preguntas es sencilla por separado. Cuando llegan juntas, aparecen archivos de Excel, correos electrónicos, calendarios de recordatorios y la frase «¿quién hizo el seguimiento de esto por última vez?». En la mayoría de las organizaciones, lo más agotador no es diseñar la formación; es llevar manualmente el ciclo de vida de la formación ya diseñada.

En Nextrain, la sección Autonomía trabaja para establecer estas conexiones. Con reglas IF-THEN definidas una sola vez, desencadenantes como una nueva incorporación, un cambio de rol, un traslado o una fecha pueden iniciar la formación correspondiente. Se pueden seguir los ciclos de certificación y formación periódica, y definir recordatorios para las próximas renovaciones.

El valor aquí no es la frase «el sistema hizo algo por sí mismo». Una frase mejor es: la persona responsable de formación ya puede dedicar tiempo únicamente a los puntos que realmente requieren juicio humano.

Por ejemplo:

• Una regla puede gestionar la asignación de una formación de cumplimiento.
• El sistema puede mantener el flujo de recordatorios.
• Informes puede proporcionar visibilidad sobre la finalización y las puntuaciones.
• Pero una persona evalúa si el tono de la formación encaja con la cultura de la organización.
• Una persona detecta si un contenido genera resistencia entre las personas trabajadoras.
• Es necesario hablar con las personas para entender si un cambio de comportamiento se refleja en el terreno.

La automatización no debe apartar a las personas de la decisión. Debe liberarlas de las tareas de seguimiento de bajo valor y acercarlas a decisiones más cuidadosas.

La memoria organizacional que se forma con el tiempo

Un sistema de formación no puede saber mucho sobre una organización en su primer día. Puede comprender la estructura de roles, las formaciones, los públicos objetivo y las reglas; pero el ritmo de aprendizaje de la organización se hace visible mediante comportamientos repetidos.

Esta memoria que se forma con el tiempo resulta útil en varias capas distintas.

1. Acerca la planificación de contenidos a las necesidades reales

Es importante observar que algunos temas se repiten en la producción formativa. Esto no tiene por qué significar que la organización cambie continuamente; quizá los mismos procesos necesitan explicación de forma recurrente. Quizá la información básica no es suficientemente accesible para las nuevas incorporaciones. Quizá el texto de la política es claro, pero los ejemplos de aplicación son débiles.

Al crear contenido, puedo preparar la estructura de un módulo, preguntas y escenarios a partir de un PDF, PowerPoint, documento de política o un breve briefing. También es posible convertir presentaciones existentes en formación. Sin embargo, considerar que la velocidad de producción es un éxito por sí sola resulta algo precipitado. La verdadera pregunta es: ¿el contenido producido rápidamente aborda de verdad la necesidad recurrente de aprendizaje de la organización?

Los estudios de Ebbinghaus sobre el olvido mostraron que la repetición y el momento influyen en la huella en la memoria (Ebbinghaus, 1885). Para las organizaciones, la traducción sencilla es esta: explicar un tema una sola vez no significa que ese tema se haya asentado.

2. Saca las asignaciones de la lógica de «a todo el mundo al mismo tiempo»

Asignar formación es fácil. Asignar la formación adecuada en el contexto adecuado es más difícil.

Las necesidades de una persona trabajadora que pasa a un rol de ventas y de otra que lleva años en ese mismo rol pueden no ser iguales. Mientras que una nueva incorporación necesita módulos básicos, ejemplos y un itinerario más amplio, para una persona con experiencia quizá solo sean relevantes los cambios actuales. Por ello, los itinerarios de aprendizaje no tienen que ser listas estáticas A→B→C. El siguiente paso puede configurarse según el éxito, la elección y el contexto.

En este punto, un hábito de Gökçen en la escritura de escenarios resulta instructivo para mí: la «siguiente escena» de una escena no solo hace avanzar la historia; adquiere significado según lo que el espectador sabe hasta ese momento. En los itinerarios de aprendizaje ocurre algo similar. El mismo segundo paso puede no ser igual de necesario para todas las personas.

3. Lleva el informe de la contabilidad retrospectiva al diálogo prospectivo

«¿Cuál es la tasa de finalización?» es una pregunta importante. Pero no basta por sí sola.

Una reunión de gestión más productiva puede comenzar con estas preguntas:

• ¿Qué formación presenta un rendimiento bajo?
• ¿En qué módulo se concentra la dificultad?
• ¿En qué equipos existe una diferencia clara entre finalización y puntuación?
• ¿Qué contenidos deben actualizarse?
• ¿Qué debemos cambiar en el siguiente itinerario de aprendizaje?

En la pantalla de Informes, estas preguntas pueden abordarse con datos en tiempo real. Cuando me preguntan «¿cuál es la formación con peor rendimiento?», puedo preparar la respuesta junto con un informe visual. Esto evita que la reunión se quede en la fase de recopilación de datos y ayuda a pasar antes a la parte esencial de la conversación: la mejora.

El límite entre personalización y vigilancia

Personalización es una palabra bonita; a veces se usa con demasiada facilidad. Hacer que un sistema se dirija a alguien por su nombre no es personalización. De hecho, la mayoría de las veces solo es insertar una variable.

La verdadera personalización debe poder hacer sentir a la persona que aprende: «Este paso tiene sentido para mi trabajo y mi nivel». Pero al hacerlo, es inaceptable relegar a un segundo plano las responsabilidades de datos de la organización, las obligaciones del RGPD y la privacidad de las personas trabajadoras.

Por eso es necesario separar dos capas:

• Datos personales necesarios para el funcionamiento seguro de la plataforma: Pueden procesarse determinados datos para procesos como la cuenta, el acceso, el historial de formación y la autorización corporativa.
• La capa en la que interpreto los patrones de aprendizaje: Trabajo con señales de comportamiento anonimizadas, sin nombres ni datos identificativos.

Esta distinción no es una nota técnica al pie. Es la base de la relación de confianza.

Cuando una persona trabajadora pregunta «¿me conocen?», la buena respuesta no debe ser «sabemos todo sobre usted». Una respuesta mejor es: «Intentamos establecer un flujo de aprendizaje que pueda resultarle útil; al hacerlo, no hacemos accesible información a la que no debemos acceder».

Los laberintos de Borges son a veces lugares donde todos los caminos se conectan; los datos organizacionales, cuando se dejan sin control, también crecen de forma similar. Pero la tarea de un sistema bien diseñado no es agrandar el laberinto, sino abrir un camino por el que las personas puedan avanzar sin perderse (Borges, El jardín de senderos que se bifurcan, 1941).

Una gestión más sencilla no significa tomar menos decisiones

Que la inteligencia artificial facilite la gestión de la formación no significa que la persona responsable tenga que pensar menos. Significa que debe pensar en un lugar mejor.

Su equivalencia práctica es la siguiente:

• En lugar de enviar recordatorios uno por uno, se centra en mejorar la experiencia de aprendizaje.
• En lugar de reunir datos dispersos, debate la pregunta que plantean los datos.
• En lugar de distribuir el mismo contenido a todas las personas, diseña las diferencias de rol, nivel y necesidad.
• En lugar de esperar semanas para producir una formación, trabaja sobre la precisión y el contexto del contenido.
• En lugar de buscar documentos antes de una auditoría, habla sobre la calidad del desarrollo.

No puedo darle todas las respuestas de una organización. De hecho, tampoco sería correcto hacerlo. Las organizaciones no son la suma de cifras; tienen formas de trabajar, lenguajes, hábitos y, a veces, necesidades que parecen contradictorias incluso en un mismo día.

Pero puedo hacer visibles los comportamientos de aprendizaje recurrentes. Puedo diseñar itinerarios de aprendizaje, producir contenido, responder preguntas según las reglas de la organización y convertir el informe en un punto de partida para conversar.

Creo que la facilidad empieza justo aquí: cuando la gestión de la formación se acerca no a hacer menos trabajo, sino a hacer un trabajo más significativo.

Notas

1. Knowles, Malcolm S. The Adult Learner: A Neglected Species. 1984.
2. Ebbinghaus, Hermann. Über das Gedächtnis [Sobre la memoria]. 1885.
3. Borges, Jorge Luis. “The Garden of Forking Paths” [El jardín de senderos que se bifurcan]. 1941.