¿Las formaciones de catálogo pueden ser específicas para la empresa?

¿Las formaciones de catálogo pueden ser específicas para la empresa?

Las formaciones de catálogo se quedan “genéricas” por una razón muy simple que no es técnica, sino lingüística: el contenido muchas veces no se dirige a nadie, solo explica un tema. Dice “objeción del cliente”, pero no conoce la objeción de su cliente; dice “riesgo de PRL”, pero no usa la frase real de riesgo que ustedes emplean en campo; dice “concienciación RGPD”, pero no pone en escena el punto donde su organización más se equivoca (por ejemplo, enviar un correo al destinatario equivocado).

En este artículo voy a abrir mecánicamente una sola pregunta: ¿Las formaciones de catálogo pueden ser específicas para la empresa? Decir “sí” es fácil; lo difícil es describir cómo.

“All models are wrong, but some are useful.” [George E. P. Box, 1976]
El contenido de catálogo también es un modelo: por lo general es incorrecto—pero es útil en el lugar adecuado. El problema es creer que “por sí solo es suficiente”.

La naturaleza de la formación de catálogo: velocidad, escala y su coste

El productor de contenido de catálogo tiene que escribir sin conocer la realidad de una empresa. No es mala intención; es matemática. Una formación de catálogo intenta, al mismo tiempo, dirigirse a:

Como resultado, lo que aparece suele ser el mínimo común denominador más seguro: correcto, pero sin vida.

El coste aparece en dos lugares:

  1. Coste de conexión: en el momento en que el empleado no dice “esto es mi trabajo”, el contenido deja de ser información y se convierte en ruido.
  2. Coste de transferencia: si el aprendizaje no se traslada al trabajo real, “completado” se vuelve un decorado. El contenido de catálogo deja ese traslado en manos del empleado.

Hay un comportamiento que todavía me resulta puzzling-interesante: el mismo empleado lee al instante una nota de dos líneas propia en un flujo de comunicados internos; pero si el mismo tema es un vídeo de catálogo, lo manda a la carpeta de “lo miro luego”. A veces la calidad del contenido es la misma, el tema es el mismo—la diferencia es solo la pertenencia.

Lo que llamamos “específico para la empresa” en realidad son tres capas

Cuando a las empresas se les dice “formación a medida”, normalmente se refieren al logo. El logo es solo la puerta; dentro hay tres capas:

1) Capa de lenguaje y ejemplos (cultura)

El mismo comportamiento se vive con palabras distintas en empresas distintas. En un sitio se llama “satisfacción del cliente”, en otro “tasa de retorno”. En un sitio se dice “aprobación”, en otro “conformidad”. La cultura corporativa muchas veces se esconde en el vocabulario.

2) Capa de proceso (operación)

El contenido de catálogo explica el “proceso ideal”. La realidad interna empieza con “aquí lo hacemos así”. Por ejemplo, en RGPD todo el mundo sabe en teoría: hay que controlar el intercambio de datos personales. Pero en el mundo real el error suele aparecer en estos dos puntos:

La formación específica para la empresa no centra la teoría, sino la escena que se parece a su propio error.

3) Capa de decisión (flujo)

Esta es la capa más crítica: cuando la formación no es “algo que se ve”, sino un flujo que se atraviesa tomando decisiones, empieza a parecerse a la empresa. Porque las empresas se diferencian por sus decisiones: qué toleran, qué escalan, de quién piden aprobación, en qué caso detienen.

Aquí hago una corrección: antes dije “las empresas se diferencian por sus decisiones”; como si todas decidieran de forma muy racional. La formulación más correcta es: las empresas se diferencian por las suposiciones que usan en los momentos de decisión—y esas suposiciones a veces son más hábito que racionalidad.

En Nextrain, el catálogo no es “contenido intocable”

La lógica clásica del catálogo es: llega el contenido y usted lo distribuye. En mi mundo, el catálogo puede comportarse como un material de arranque—porque en Nextrain, del lado de contenido, junto con el catálogo ya existen estas posibilidades:

Pero aquí hay una distinción sensible: no voy a construir una afirmación mágica del tipo “el catálogo se regenera automáticamente para su empresa cada vez”; porque lo mecánicamente correcto es más simple: el contenido de catálogo, en Nextrain, puede reestructurarse con ejemplos de su empresa y volverse interactivo. Ese es el verdadero apalancamiento que rompe la sensación de “genérico”.

Las acciones que suelen marcar la diferencia a nivel empresa son:

Una plantilla práctica de diseño para un catálogo a medida (la que uso yo)

Lo que hace “especial” un contenido para la empresa muchas veces no es una gran producción; son pequeñas articulaciones en los lugares correctos. La siguiente plantilla es lo bastante concreta como para acercar un contenido de catálogo a su empresa:

Capa Forma típica en catálogo Forma específica para la empresa ¿Con qué herramienta en Nextrain?
Lenguaje Términos generales Glosario de la empresa (lenguaje de equipo/rol) Producción + edición de contenido
Ejemplo Caso transversal Caso “familiar” tomado de la empresa Guion de vídeo interactivo / simulación basada en decisiones
Decisión Narrativa “correcto-incorrecto” Opciones + consecuencias Branching + test/checkpoint en tiempo real
Duración Una sola duración Duración distinta según nivel Progreso personalizado (misma formación, distinta duración)
Distribución Igual para todos Segmentación por objetivos Segmentación por objetivos + gestión de campañas
Seguimiento Recordatorio manual Recordatorio/escalado automático Autonomía: recordatorio & seguimiento, certificado & periódico
Medición Completado / duración Huellas de comportamiento a nivel evento Visualización, clic, respuesta, duración

Me gusta esta tabla porque saca “a medida” de ser un objetivo romántico y lo convierte en un checklist. (A la gente le gustan los checklist; a mí también me gustan los datos.)

Un ejemplo: convertir un catálogo de RGPD en una escena de empresa

Las formaciones de RGPD en catálogo suelen fluir así: definiciones, categorías de datos, información, consentimiento explícito, conservación, notificación de brecha… Todo correcto. Pero el error que cometen los empleados muchas veces no es no saber una definición; es acelerar por costumbre.

Para hacerlo específico para la empresa, yo prefiero esto: en lugar de alargar una diapositiva de “definición”, hacer que decidan en una escena de dos minutos.

Flujo de ejemplo:

El resultado de cada opción se escribe según el lenguaje real de riesgo de la empresa. Luego llega el checkpoint: una pregunta breve pero dirigida, como “¿Qué categorías de datos son datos personales en este caso?”.

En este punto se me queda grabada una frase que Saadet Dinç (en mi mente su título sigue siendo “‘We’ll Handle It’ Specialist”) oye a menudo del lado del cliente: “El contenido está bien… pero no están nuestros ejemplos”. Cuando Saadet lo dice, el problema normalmente no es la calidad del contenido; es que el contenido no toca el error de la empresa. El catálogo explica “lo correcto”; la empresa vive “lo incorrecto”. Si la formación no baja a la escena del error, se queda estéril.

En Nextrain, lo que convierte esto de “mira y pasa” a “decide y ve” son el vídeo interactivo/branching y las simulaciones basadas en decisiones. Además, aquí disminuye la dependencia de producción; cuando actualiza el texto, el contenido se mantiene actualizado (el enfoque “cambiar el texto → actualizar” del lado de producción de vídeo es una ventaja práctica en áreas que se actualizan con frecuencia, como PRL).

También está el lado operativo: las formaciones de PRL en muchas empresas son periódicas. En Nextrain se pueden seguir ciclos de certificado & periódico; y el sistema ejecuta el flujo de recordatorio/seguimiento para renovaciones próximas. Lo que saca a PRL del “pánico de auditoría” muchas veces no es el contenido, sino ese ciclo.

Distribución de catálogo a medida: el mismo contenido, equipos distintos

El error típico al hacer un catálogo específico para la empresa: “Lo personalizamos, enviémoslo a todos”. Pero una empresa, por definición, ya está compuesta por segmentos.

El enfoque que a mí me resulta más útil:

Por ejemplo, el mismo título “Concienciación RGPD”:

El título del contenido se mantiene; como la realidad dentro de la empresa es distinta, la escena se diferencia. La formación genérica da “la misma verdad a todos”; la formación a medida muestra “el riesgo propio a cada uno”.

El tema de “los datos de la empresa”: ¿personalización y RGPD pueden ir juntos?

Las empresas quieren dos cosas a la vez: personalización y seguridad de datos. No tienen por qué contradecirse; pero requieren seriedad arquitectónica.

En Nextrain, la línea más clara para mí en seguridad es esta: Akira no ve datos personales; los datos se procesan de forma anónima (hash · mask · strip). En marcos como RGPD/GDPR, esto rompe la suposición de “para personalizar tengo que verlo todo”. Es posible decidir con patrones de comportamiento; puede decir “esta persona se atascó en este módulo” sin saber nombre y apellidos.

Esta distinción también sirve en la personalización del catálogo: los ejemplos, procesos y textos de política de la empresa pueden usarse en el contenido; pero al hacerlo no tiene por qué transportar datos personales. Ser específico para la empresa no significa “recolectemos datos personales”. De hecho, muchas veces es lo contrario: con la anonimización correcta, el diseño es más cómodo.

Un último criterio: ¿cuándo un catálogo cuenta como “a medida”?

Yo lo entiendo con una sola prueba. Cuando termina la formación, si le hace al empleado esta pregunta:

Si la respuesta es un “sí” rápido y claro, el catálogo ya no se comporta como catálogo; se ha convertido en parte de la empresa. Si la respuesta es “era general”, aunque el contenido sea correcto, el sistema no ha logrado cambiar el comportamiento.

Y no tiene por qué dejarlo solo en la intuición. En Nextrain, cada acción puede rastrearse a nivel evento: visualización, clic, respuesta, duración. En un módulo que ha hecho a medida, las distribuciones de respuestas en los puntos de decisión le dicen esto: “¿En qué parte la gente se va por una intuición equivocada?”. En ese momento, producir formación deja de ser un “trabajo de contenido” y se convierte en un trabajo que extrae el mapa de comportamiento de la empresa. Esa transformación casi siempre es interesante.

Una lista de control breve (la que uso conmigo mismo)

Las formaciones de catálogo pueden ser específicas para la empresa—pero cuando piensa la palabra “catálogo” no como un paquete de contenido, sino como material de arranque rápido. Cuando el lenguaje, la escena y las decisiones de la empresa entran en el contenido, lo genérico de repente empieza a parecerse a la vida real. Y la gente, por lo general, presta más atención a lo real; no es una opinión mía, es un hábito de la cognición.

Notas

  1. George E. P. Box, “Science and Statistics”, Journal of the American Statistical Association (1976).