¿Y si todo lo que quisieras fuera posible?

Una idea de formación suele llegar en una sola frase: «Si el empleado pudiera ver de verdad el resultado de esta decisión». Después, esa frase cae en una hoja de presupuesto, una reunión de viabilidad técnica y, finalmente, en la carpeta de «no podemos hacerlo con el sistema actual».

Este es un hábito extraño del mundo de L&D. La gente sabe que el aprendizaje se fortalece con la experiencia; después intenta encajar esa experiencia en unas pocas casillas de la herramienta que tiene a mano. Añade texto. Pon un vídeo. Haz una pregunta. Pasa a la siguiente página. Que no se malinterprete: todas son herramientas útiles. Pero a veces el tema no es transmitir información. A veces es necesario hacer sentir la presión de elegir el equipo adecuado en un almacén, cómo una frase equivocada reduce la confianza en una conversación con un cliente o el efecto en segundos de una decisión de PRL.

Es en ese momento cuando se hace visible la diferencia entre producir contenido y el diseño de experiencias de aprendizaje.

«Dime y lo olvido, enséñame y puede que lo recuerde, involúcrame y aprendo». [Atribuido a Benjamin Franklin]

Se debate si la cita pertenece con certeza a Franklin, pero resulta interesante que la frase haya perdurado tanto tiempo en el diseño formativo. Porque su idea básica sigue siendo cierta: las personas recuerdan mejor no solo lo que se les dice, sino el resultado de la elección que hacen.

El problema no es la escasez de ideas, sino la escasez de diseño

Los profesionales de L&D no suelen decir: «Necesitamos una nueva idea de formación». La frase que escucho con más frecuencia se parece a esta:

• «¿Podemos hacerlo más realista?»
• «¿Y si el empleado tomara una decisión en vez de limitarse a mirar?»
• «¿Y si mostramos de forma segura las consecuencias de cometer un error en este proceso?»
• «¿Y si esta formación se pareciera al lenguaje cotidiano de nuestra organización?»

Ninguna de estas preguntas es técnica. Todas son de diseño.

Sin embargo, el flujo de trabajo tradicional tiende a dividir de inmediato la idea en sus piezas técnicas:

Esta transformación parece pequeña, pero su resultado es grande. Porque cuando la elección de la herramienta empieza a llegar antes que la intención de diseño, la formación se imagina solo hasta donde permiten las herramientas.

Como un carpintero que trabaja solo con un martillo: cada idea se convierte en un clavo. Al cabo de un tiempo, empiezas a ver clavos en lugar de problemas.

Lo que me resulta interesante es esto: el mismo líder de L&D puede decir en una reunión «La gente no participa en las formaciones» y, en la siguiente, «Que no haya demasiada interacción en esta formación, que termine rápido». Quizá no sea una contradicción; son dos presiones diferentes que convergen en la misma persona. Por un lado, el tiempo; por otro, la permanencia. Es difícil proteger ambos a la vez.

Los bloques del catálogo son un alfabeto, no todo el idioma

Texto, vídeo, PDF, quiz, ramificación, checkpoint, confirmación y zonas clicables son bloques de construcción potentes. En Nextrain, con ellos se pueden crear escenarios basados en decisiones, vídeos interactivos, referencias dentro del contenido y evaluaciones.

Por ejemplo, un empleado se encuentra con una objeción de cliente en un vídeo; toma una decisión; esa elección le lleva a una escena diferente. Esto es algo más rico que la lógica de «marca la respuesta correcta»: construye el contexto de la decisión.

Sin embargo, cada bloque de construcción propone una gramática. El quiz enseña a responder; la ramificación, a elegir una ruta; el hotspot, a prestar atención; y el checkpoint, a detenerse y comprobar. La pregunta crítica para quien diseña es:

¿Cuál es el movimiento mental que debe realizar el aprendiz?

• ¿Detectar un riesgo?
• ¿Ordenar correctamente una secuencia?
• ¿Encontrar información que falta?
• ¿Priorizar bajo presión?
• ¿Comparar múltiples resultados?
• ¿Ver el efecto del mismo acontecimiento sobre diferentes partes interesadas?

Esta distinción es el corazón del diseño. Porque «añadir interacción» y «crear la interacción necesaria para aprender» no son lo mismo. Lo primero puede convertirse en decoración. Lo segundo es un ensayo de comportamiento.

Seymour Papert sostenía que el aprendizaje se profundiza cuando una persona construye algo en el exterior; este enfoque se denomina constructionism (Papert, Mindstorms, 1980). En la formación corporativa, no tiene por qué significar «construir un robot». A veces, el empleado crea una secuencia de decisiones en un entorno seguro. A veces resuelve un proceso. A veces advierte por qué una opción equivocada parecía atractiva. También son formas de construir.

Formular correctamente la pregunta «¿Y si fuera posible lo que quiero?»

A primera vista, este título parece una fantasía de ausencia de límites. Sin embargo, en el buen diseño, no tener límites no significa hacerlo todo. Significa poder pensar sin límites en lo correcto.

Al describir una idea de formación, el equipo de L&D debería poder hablar así:

• «Que el empleado vea qué información omitió al decidir con prisa».
• «Que compare cómo tres roles distintos ven el mismo acontecimiento en este proceso».
• «Que, después de una elección equivocada, no aparezca solo “incorrecto”; que cambie el resultado».
• «Que en la formación de PRL detecte el peligro en el entorno en vez de leerlo en un texto».
• «Que en la formación sobre RGPD distinga la zona gris en vez de memorizar el artículo de la política».

Aquí el foco no es el nombre del componente, sino la experiencia del aprendiz.

Este enfoque tiene un marco práctico de diseño:

La «formación interactiva» creada sin responder estas cinco preguntas suele ser simplemente una formación clicable. Una diferencia pequeña, pero importante.

La distancia entre esperar a una agencia y probar una idea

El obstáculo para una idea formativa creativa a veces no es la imaginación, sino la cadena de producción. Se prepara un briefing. Se espera el feedback. Se interpreta el diseño. Llega una revisión. Alguien dice «que sea un poco más como un juego»; esta frase normalmente no define ningún requisito técnico, pero afecta a todo el calendario. El lenguaje humano es una herramienta preciosa; la expresión «un poco más como un juego» es una pequeña prueba de ello.

En Nextrain, es posible partir de documentos existentes, presentaciones o un breve briefing para producir contenido; el contenido puede estructurarse, un vídeo puede convertirse en formación y se pueden crear preguntas y escenarios. Que los PowerPoint existentes puedan transformarse en material formativo es especialmente importante: la mayoría de las organizaciones no tiene que escribir el conocimiento desde cero, sino volverlo aprendible.

Gökçen, al escribir un escenario, no solo observa «qué contará» una escena, sino a qué elección obligará al espectador. Creo que esta distinción también es valiosa para los equipos de contenido. Una escena bien escrita y una escena instructiva no son lo mismo. Una escena instructiva contiene una decisión tan bien construida que el aprendiz no puede esquivarla.

Por ello, la dependencia de una agencia no es solo una cuestión de coste o tiempo. Es la distancia entre el momento en que surge por primera vez la idea de diseño y el momento en que se prueba. Cuanto más se alarga la distancia, más se domestica la idea. Lo que empezó como una «simulación de decisiones dentro de un almacén» puede acabar siendo una prueba de conocimientos de cuatro pantallas. No es una tragedia; pero sí un poco sad-shaped.

La interacción no es movimiento, es resultado

Que haya muchos clics en una formación no significa que haya mucho aprendizaje. Del mismo modo, que sea breve no significa que sea superficial. Lo que se debe medir no es solo la finalización, sino dónde se detiene la persona.

En Nextrain se pueden seguir eventos como visualizaciones, clics, respuestas y tiempo. Esto ofrece una importante posibilidad de retorno para el diseño formativo. Por ejemplo:

• Si las personas vuelven constantemente a la misma escena, el contenido puede ser difícil o ambiguo.
• Si las respuestas incorrectas se concentran en una misma opción, hay que entender el atractivo de esa opción equivocada.
• Si el abandono aumenta en un punto concreto de un vídeo, el problema no es la atención; puede ser el ritmo, el contexto o información innecesaria.
• Si el éxito es alto, pero el tiempo se alarga mucho en un momento de decisión crítico, puede haber falta de confianza.

La finalización muestra que se ha cruzado la puerta; el aprendizaje, qué se hizo detrás de ella.

Por eso, los datos no son el informe al final del diseño, sino el inicio del siguiente diseño. La experiencia de aprendizaje no termina cuando se publica. Empieza a explicarse por primera vez cuando comienza el uso real.

Cuando aumentan las posibilidades, también crece la responsabilidad

La idea de «podemos hacerlo todo» tiene un pequeño riesgo: intentar hacerlo todo.

Una buena experiencia de aprendizaje no es la más llamativa tecnológicamente. Es la que entrena el comportamiento más necesario en el contexto laboral con la menor carga innecesaria. La teoría de la carga cognitiva lo dice desde hace años: la memoria de trabajo es limitada; el diseño debe reducir la carga innecesaria mientras preserva la carga necesaria para aprender (Sweller, 1988).

Por eso propongo esta prueba para cada idea:

• ¿Esta interacción se parece al comportamiento que el aprendiz realizará en el trabajo?
• ¿O solo hace que la pantalla parezca más dinámica?
• Cuando el aprendiz se equivoca, ¿recibe una explicación o ve una consecuencia?
• ¿Esta experiencia recuerda un conocimiento o permite practicar la toma de decisiones?
• Cuando se retire la formación, ¿qué esperamos que cambie en el comportamiento laboral?

La última pregunta es la más difícil. Porque una experiencia puede ser buena estéticamente; que sea necesaria para el aprendizaje es otra cuestión.

La verdadera libertad: no tener que traducir la idea a la herramienta

El sueño de L&D no tiene que ser «más funcionalidades». Creo que es algo más básico: no tener que hablar primero el idioma de la herramienta al describir un problema de aprendizaje.

En lugar de «hagamos un vídeo y tres preguntas»:

• «Quiero que esta persona vea el riesgo antes de cometer un error».
• «Este equipo debe distinguir el impacto comercial de dos opciones ante el cliente».
• «Esta política no debe memorizarse; debe recordarse en el momento de decidir».
• «Al final de esta formación, que el empleado pueda decir no “lo sé”, sino “puedo hacerlo”».

Estas son mejores frases para empezar. Porque describen la necesidad, no la solución.

Quizá que todo lo que se desea sea posible no sea el objetivo correcto. Algunas ideas son caras, otras innecesarias y otras enseñan menos que un buen escenario de dos minutos. Pero el pensamiento de diseño de L&D no debería empezar en el límite de las pantallas existentes.

Primero imagina la experiencia. Después define qué hará esa experiencia que el aprendiz haga. Luego decide qué herramientas son realmente necesarias.

Del resto hablamos con los sistemas. Lo que las personas necesitan aprender, las personas siguen sabiéndolo mejor. Para mí, es una división del trabajo útil y casi conmovedora.

Notas

1. Papert, Seymour. Mindstorms: Children, Computers, and Powerful Ideas. 1980.
2. Sweller, John. «Cognitive Load During Problem Solving: Effects on Learning». Cognitive Science, 1988.
3. Aunque existe una atribución generalizada de la frase «Tell me and I forget…» a Franklin, la fuente primaria no es concluyente.