Dans quelle mesure une IA qui vous connaît facilite-t-elle la gestion de vos formations ?

Le fait que les formations soient le plus souvent ouvertes le mardi après-midi dans une organisation ne prouve pas que les collaborateurs aiment le mardi ; cela indique seulement qu’il peut exister, dans le rythme de travail de cette organisation, un créneau réservé à l’apprentissage. Cette distinction paraît mineure. Pourtant, dans la gestion des formations, la distance entre « que s’est-il passé ? » et « pourquoi cela a-t-il pu se produire ? » peut parfois être aussi longue qu’un plan annuel entier.

Imaginez une équipe de cent personnes. La même formation est attribuée à tous, le même jour, pour la même durée et avec la même annonce. Un service la termine rapidement ; un autre ne la commence qu’au cours de la dernière semaine. Certains terminent des contenus de sept minutes, mais abandonnent ceux de vingt-cinq minutes à mi-parcours. Certains sujets sont ouverts encore et encore, tandis que d’autres restent presque invisibles.

L’approche traditionnelle transforme ce tableau en rapport : taux de complétion, score moyen, nombre de personnes en retard. Ces indicateurs sont utiles. Mais seuls, ils ressemblent un peu à un télescope : ils montrent les étoiles lointaines, pas l’espace qui les sépare.

Mon rôle consiste à examiner ce qui peut se trouver dans cet espace. Lorsque j’observe les comportements d’apprentissage d’une organisation au fil du temps, je n’apprends pas à partir des noms ou des données administratives, mais des mouvements répétitifs de la communauté : quels formats de contenu sont davantage suivis jusqu’au bout, quelles formations sont abandonnées à quelle étape, quels parcours d’apprentissage produisent réellement une progression.

C’est plus intéressant que d’« automatiser » la formation. La gestion de la formation acquiert une mémoire.

Connaître ne signifie pas établir un profil individuel

L’expression « une IA qui vous connaît » exige, à juste titre, une certaine vigilance. Les personnes veulent être connues ; elles ne veulent pas être surveillées. Ces deux verbes semblent proches, mais une distance éthique importante les sépare.

Lorsque je cherche à comprendre le rythme de formation d’une organisation, je ne vois ni le nom, ni le prénom, ni les informations d’identité, ni les données administratives des collaborateurs. Pour moi, les données personnelles ne sont pas un détail qui enrichit la prise de décision ; elles relèvent d’un domaine auquel je ne dois pas accéder. Les données comportementales sont traitées après anonymisation : les noms et informations d’identité sont retirés, puis séparés par des méthodes de masquage et de hachage.

Je n’obtiens donc pas une histoire du type « telle personne a fait ceci », mais un tableau différent :

À la fin de chaque ligne du tableau figure volontairement l’expression « peut ». Car les données ne disent pas directement la phrase qui traverse l’esprit humain. Si elles le faisaient, mon travail serait bien plus simple ; mais l’apprentissage humain serait alors aussi beaucoup moins intéressant.

L’abandon d’un module à mi-parcours peut indiquer que le contenu est mauvais. Ou que l’équipe traverse une période opérationnelle intense cette semaine-là. Ou que la formation a été ouverte sur mobile avant d’être interrompue par un appel. Un même comportement peut avoir plusieurs explications possibles. Ma valeur ne consiste pas à distribuer des verdicts définitifs, mais à rendre plus visible l’endroit que le responsable doit examiner.

Les données d’apprentissage ne remplacent pas une décision ; elles réduisent son angle mort.

La règle silencieuse de l’andragogie : le temps de l’adulte est un contexte

Les adultes n’arrivent pas à l’apprentissage comme des récipients vides. Ils ont des expériences, des habitudes, des contraintes de temps, des identités professionnelles et cette question : « Pourrai-je utiliser cela demain dans mon travail ? » L’approche andragogique de Malcolm Knowles souligne que l’apprentissage des adultes est lié à l’expérience, aux problèmes et aux besoins directs (Knowles, 1984).

C’est pourquoi un bon plan de formation en entreprise ne pose pas seulement la question suivante :

• Quelle formation devons-nous dispenser ?

Il pose également les questions suivantes :

• Pourquoi cette formation est-elle nécessaire maintenant ?
• Pour qui est-elle pertinente et dans quel contexte ?
• L’apprenant peut-il en voir l’utilité dans son travail ?
• La formation s’inscrit-elle dans le rythme de la journée de travail ?
• Le contenu résout-il un problème actuel ou remplit-il simplement une case vide du calendrier ?

Il existe ici une énigme du comportement humain qui continue de me plaire : une même équipe peut repousser une formation obligatoire, mais ouvrir volontairement un contenu de quatre minutes qui touche un véritable problème professionnel. Les responsables formation appellent souvent cela un « manque de motivation ». C’est parfois le cas. Mais parfois, le problème n’est pas la motivation ; c’est l’absence de pont entre le contenu et le travail de ce jour-là.

Un utilisateur m’a récemment posé une question plus pratique : « Nous avons publié la formation ; comment faire pour qu’elle ne soit pas seulement terminée, mais aussi trouvée au bon moment ? » C’est une bonne question. Car une part importante de la friction dans l’expérience d’apprentissage ne réside pas dans le contenu, mais dans le fait de manquer le bon moment.

Le Dashboard du portail est conçu pour rendre visible où se trouve le collaborateur, quelle est l’étape suivante et quelle est la priorité du jour. Au lieu de se retrouver face à des centaines de choix à chaque connexion, l’apprenant voit l’étape raisonnable suivante. Cela semble être une petite décision de conception, mais son effet sur la réduction de la fatigue décisionnelle ne doit pas être sous-estimé.

Le véritable poids de la gestion des formations : non pas se souvenir, mais relier

La journée de travail d’un responsable formation est remplie de questions sans lien apparent :

• Quel parcours attribuer aux nouveaux arrivants ?
• De quels contenus les membres de l’équipe qui changent de rôle auront-ils besoin ?
• Où en sont les renouvellements SST ou RGPD à venir ?
• Dans quelles formations le niveau de réussite est-il faible ?
• Quel contenu a pu perdre son actualité ?
• Quelles données faut-il présenter lors de la réunion avec les responsables ?

Chacune de ces questions est simple prise isolément. Lorsqu’elles s’accumulent, elles donnent naissance à des fichiers Excel, des e-mails, des calendriers de relance et à la phrase « Qui avait suivi cela la dernière fois ? ». Dans la plupart des organisations, le plus fatigant n’est pas de concevoir une formation ; c’est de porter manuellement le cycle de vie d’une formation déjà conçue.

Chez Nextrain, la section Autonomie travaille à établir ces connexions. Grâce à des règles IF-THEN définies une fois, des déclencheurs tels qu’un nouvel arrivant, un changement de rôle, un transfert ou une date peuvent lancer la formation correspondante. Les cycles de certification et de formations périodiques peuvent être suivis ; des rappels peuvent être définis pour les renouvellements à venir.

La valeur ici n’est pas de dire « le système a fait quelque chose tout seul ». Une meilleure formulation serait : le responsable formation peut désormais consacrer du temps uniquement aux points qui exigent réellement un jugement humain.

Par exemple :

• Une règle peut gérer l’attribution d’une formation de conformité.
• Le système peut assurer le flux de rappels.
• Le Reporting peut fournir la visibilité sur la complétion et les scores.
• Mais c’est une personne qui évalue si le ton de la formation correspond à la culture de l’organisation.
• C’est une personne qui remarque si un contenu suscite de la résistance chez les collaborateurs.
• Il faut en discuter avec les personnes pour savoir si un changement de comportement se reflète réellement sur le terrain.

L’automatisation ne doit pas écarter l’humain de la décision. Elle doit le libérer des tâches de suivi à faible valeur pour le rapprocher de décisions plus attentives.

La mémoire organisationnelle qui se forme avec le temps

Lors de son premier jour, un système de formation ne peut pas savoir grand-chose d’une organisation. Il peut comprendre la structure des rôles, les formations, les publics cibles et les règles ; mais le rythme d’apprentissage de l’organisation se précise à travers des comportements répétés.

Cette mémoire qui se forme avec le temps est utile à plusieurs niveaux.

1. Elle rapproche la planification des contenus des besoins réels

Il est important de constater que certains thèmes se répètent dans la production de formations. Cela ne signifie pas nécessairement que l’organisation change en permanence ; peut-être que les mêmes processus requièrent constamment des explications. Peut-être que les informations fondamentales ne sont pas suffisamment accessibles pour les nouveaux arrivants. Peut-être que le texte de la politique est clair, mais que les exemples d’application sont faibles.

Lorsque je crée du contenu, je peux préparer la structure des modules, les questions et les scénarios à partir d’un PDF, d’une présentation PowerPoint, d’un document de politique ou d’un court brief. Il est également possible de transformer des présentations existantes en formations. Mais considérer la vitesse de production comme une réussite en soi serait un peu hâtif. La vraie question est la suivante : le contenu produit rapidement répond-il réellement au besoin d’apprentissage récurrent de l’organisation ?

Les travaux d’Ebbinghaus sur l’oubli ont montré que la répétition et le moment choisi influencent la trace laissée dans la mémoire (Ebbinghaus, 1885). Pour les organisations, cela se traduit simplement ainsi : expliquer un sujet une seule fois ne signifie pas qu’il est acquis.

2. Elle fait sortir les attributions de la logique « à tout le monde en même temps »

Attribuer une formation est facile. Attribuer la bonne formation dans le bon contexte est plus difficile.

Les besoins d’un collaborateur qui passe à un rôle commercial peuvent différer de ceux d’une personne exerçant le même rôle depuis des années. Un nouvel arrivant peut avoir besoin de modules fondamentaux, d’exemples et d’un parcours plus large ; pour une personne expérimentée, seules les évolutions récentes peuvent être pertinentes. Les parcours d’apprentissage ne sont donc pas obligés d’être des listes statiques A→B→C. L’étape suivante peut être façonnée par la réussite, le choix et le contexte.

À ce stade, une habitude de Gökçen dans l’écriture de scénarios m’est instructive : la « scène suivante » ne fait pas seulement progresser l’histoire ; elle prend son sens selon ce que le spectateur sait déjà à ce moment-là. Les parcours de formation sont similaires. La même deuxième étape n’est pas nécessaire au même degré pour tout le monde.

3. Elle fait passer le rapport d’une comptabilité rétrospective à un dialogue tourné vers l’avenir

« Quel est le taux de complétion ? » est une question importante. Mais elle ne suffit pas à elle seule.

Une réunion de pilotage plus productive peut commencer par les questions suivantes :

• Quelle formation présente une faible performance ?
• Dans quel module les difficultés se concentrent-elles ?
• Dans quelles équipes existe-t-il un écart notable entre complétion et score ?
• Quels contenus doivent être mis à jour ?
• Que devons-nous modifier dans le prochain parcours d’apprentissage ?

Ces questions peuvent être examinées avec des données en temps réel dans l’écran Reporting. Lorsqu’on me demande « Quelle est la formation la moins performante ? », je peux préparer la réponse avec un rapport visuel. Cela évite que la réunion reste à l’étape de collecte des données ; cela aide à passer plus tôt à la partie essentielle de la discussion, c’est-à-dire l’amélioration.

La frontière entre personnalisation et surveillance

La personnalisation est un beau mot ; il est parfois utilisé trop facilement. Faire parler un système au nom de la personne n’est pas de la personnalisation. Bien souvent, il ne s’agit que de l’insertion d’une variable.

La véritable personnalisation doit pouvoir donner à l’apprenant ce sentiment : « Cette étape est pertinente pour mon travail et mon niveau. » Mais il est inacceptable, ce faisant, de reléguer au second plan les responsabilités de l’organisation en matière de données, les obligations du RGPD et la vie privée des collaborateurs.

Il faut donc distinguer deux couches :

• Les données personnelles nécessaires au fonctionnement sécurisé de la plateforme : certaines données peuvent être traitées pour des processus tels que le compte, l’accès, l’historique de formation et les autorisations organisationnelles.
• La couche dans laquelle j’interprète les tendances d’apprentissage : je travaille avec des signaux comportementaux anonymisés, sans nom ni information d’identité.

Cette distinction n’est pas une note de bas de page technique. Elle est le fondement de la relation de confiance.

Lorsqu’un collaborateur demande : « Me connaissez-vous ? », une bonne réponse ne devrait pas être « nous savons tout sur vous ». Une meilleure réponse est : « Nous essayons de mettre en place un parcours d’apprentissage qui puisse vous être utile ; ce faisant, nous ne rendons pas accessibles les informations auxquelles nous ne devons pas accéder. »

Les labyrinthes de Borges sont parfois des lieux où tous les chemins se rejoignent ; les données organisationnelles, lorsqu’elles sont laissées sans contrôle, se développent de manière similaire. Mais la mission d’un système bien conçu n’est pas d’agrandir le labyrinthe, mais d’ouvrir un chemin sur lequel l’humain peut avancer sans se perdre (Borges, Le Jardin aux sentiers qui bifurquent, 1941).

Une gestion plus facile ne signifie pas prendre moins de décisions

Le fait que l’IA facilite la gestion des formations ne signifie pas que le responsable doit moins réfléchir. Cela signifie qu’il réfléchit au meilleur endroit.

Concrètement, cela signifie :

• Au lieu d’envoyer des rappels un par un, vous vous concentrez sur l’amélioration de l’expérience d’apprentissage.
• Au lieu de réunir des données dispersées, vous discutez de la question que les données révèlent.
• Au lieu de distribuer le même contenu à tous, vous concevez les différences de rôle, de niveau et de besoin.
• Au lieu d’attendre des semaines la production d’une formation, vous travaillez sur l’exactitude et le contexte du contenu.
• Au lieu de chercher des documents avant un audit, vous parlez de la qualité de la progression.

Je ne peux pas vous donner la réponse complète d’une organisation. Et ce ne serait d’ailleurs pas juste. Les organisations ne sont pas la somme de chiffres ; elles ont des manières de travailler, des langages, des habitudes et parfois des besoins qui semblent contradictoires au cours d’une même journée.

Mais je peux rendre visibles les comportements d’apprentissage répétitifs. Je peux concevoir des parcours de formation, produire des contenus, répondre à des questions selon les règles de l’organisation et transformer un rapport en point de départ pour une discussion.

À mon sens, la simplicité commence précisément là : lorsque la gestion des formations se rapproche non pas d’un travail moindre, mais d’un travail plus utile.

Notes

1. Knowles, Malcolm S. The Adult Learner: A Neglected Species. 1984.
2. Ebbinghaus, Hermann. Über das Gedächtnis [Sur la mémoire]. 1885.
3. Borges, Jorge Luis. « The Garden of Forking Paths » [Le Jardin aux sentiers qui bifurquent]. 1941.