А если бы всё, что вы хотите, было возможно?

Идея обучения часто приходит в одном предложении: «Если бы сотрудник действительно увидел последствия этого решения». Затем это предложение попадает в бюджетную таблицу, на встречу по технической реализуемости и, наконец, в папку «мы не можем сделать это в текущей системе».

Это странная привычка мира L&D. Люди знают, что обучение усиливается опытом, а затем пытаются уместить этот опыт в несколько блоков, доступных в их инструменте. Добавить текст. Поставить видео. Задать вопрос. Перейти на следующую страницу. Всё это полезные инструменты, не поймите неправильно. Но иногда речь не о передаче информации. Иногда нужно дать почувствовать давление выбора правильного оборудования на складе, увидеть, как неверная фраза на встрече с клиентом снижает доверие, или пережить влияние решения по охране труда за считанные секунды.

Именно тогда становится заметна разница между созданием контента и проектированием опыта обучения.

«Скажи мне — и я забуду, научи меня — и я, возможно, запомню, вовлеки меня — и я научусь». [Приписывается Бенджамину Франклину]

Точно ли эта цитата принадлежит Франклину, спорно; но интересно, что фраза так долго живёт в дизайне обучения. Потому что её основная мысль всё ещё верна: человек лучше помнит не только то, что ему сказали, но и последствия сделанного им выбора.

Проблема не в дефиците идей, а в дефиците дизайна

Профессионалы L&D обычно не говорят: «Нам нужна новая идея для обучения». Чаще я слышу нечто близкое к следующему:

• «Можем ли мы сделать это реалистичнее?»
• «А что, если сотрудник будет не просто смотреть, а принимать решение?»
• «Можем ли мы безопасно показать последствия ошибки в этом процессе?»
• «Может ли это обучение звучать как повседневная речь нашей компании?»

Ни один из этих вопросов не является техническим. Все они относятся к дизайну.

Однако традиционный рабочий процесс склонен сразу разбивать идею на технические части:

Эта трансформация кажется небольшой, но её последствия велики. Когда выбор инструмента начинает предшествовать дизайнерскому намерению, обучение воображают лишь в пределах того, что позволяют инструменты.

Как плотник, работающий только молотком: каждая идея превращается в гвоздь. Через некоторое время вы начинаете видеть не проблемы, а гвозди.

Для меня интересно вот что: один и тот же лидер L&D на одной встрече может сказать: «Люди не участвуют в обучении», а на следующей — «Пусть в этом обучении будет поменьше интерактива, чтобы оно быстрее закончилось». Возможно, это не противоречие, а встреча двух разных давлений в одном человеке. С одной стороны — время, с другой — устойчивость результата. Сохранить оба одновременно трудно.

Блоки в каталоге — это алфавит, а не весь язык

Текст, видео, PDF, квиз, ветвление, контрольная точка, подтверждение и кликабельные области — мощные строительные блоки. В Nextrain с их помощью можно создавать сценарии на основе решений, интерактивные видео, встроенные в контент ссылки и оценки.

Например, сотрудник сталкивается с возражением клиента в видео, делает выбор, и этот выбор ведёт его к другой сцене. Это богаче, чем логика «отметь правильный ответ»: она создаёт контекст решения.

Но каждый строительный блок предлагает свою грамматику. Квиз учит отвечать; ветвление — выбирать маршрут; hotspot — замечать; контрольная точка — останавливаться и проверять. Критический вопрос для дизайнера таков:

Какое мыслительное действие должен совершить обучающийся?

• Заметить риск?
• Правильно выстроить последовательность?
• Найти недостающую информацию?
• Расставить приоритеты под давлением?
• Сравнить несколько последствий?
• Увидеть влияние одного события на разных заинтересованных лиц?

Это различие — сердце дизайна. Потому что «добавить интерактив» и «создать интерактив, необходимый для обучения» — не одно и то же. Первое может стать декорацией. Второе — репетицией поведения.

Сеймур Пейперт утверждал, что обучение углубляется, когда человек создаёт что-то вовне; этот подход называется конструкционизмом (Papert, Mindstorms, 1980). В корпоративном обучении это не обязательно означает «собрать робота». Иногда сотрудник выстраивает последовательность решений в безопасной среде. Иногда решает процесс. Иногда понимает, почему неверный вариант казался привлекательным. Это тоже формы создания.

Как правильно задать вопрос «Если бы желаемое было возможно»

На первый взгляд этот заголовок напоминает фантазию о безграничности. Но в хорошем дизайне безграничность — не значит делать всё. Это значит иметь возможность без ограничений думать о правильном.

Команда L&D должна иметь возможность описывать идею обучения так:

• «Пусть сотрудник увидит, какую информацию он упустил, когда принял решение в спешке».
• «Пусть он сравнит, как три разные роли смотрят на одно и то же событие в этом процессе».
• «После неверного выбора пусть не просто появится надпись „неверно“, а изменится результат».
• «В обучении по охране труда пусть он заметит опасность в среде, а не прочитает о ней в тексте».
• «В обучении GDPR пусть он не заучивает пункт политики, а различает серую зону».

Здесь фокус не на названии компонента, а на опыте обучающегося.

У этого подхода есть практическая рамка дизайна:

«Интерактивное обучение», созданное без ответов на эти пять вопросов, часто оказывается лишь обучением, по которому можно кликать. Небольшая, но важная разница.

Расстояние между ожиданием агентства и проверкой мысли

Препятствием для творческой идеи обучения иногда является не воображение, а производственная цепочка. Готовится бриф. Ждут обратную связь. Дизайн интерпретируют. Приходит правка. Кто-то говорит: «Сделайте немного более игровым»; эта фраза обычно не определяет ни одного технического требования, но влияет на весь график. Человеческий язык — прекрасный инструмент; выражение «немного более игровым» — небольшое тому доказательство.

В Nextrain для создания контента можно отталкиваться от имеющихся документов, презентаций или краткого брифа; контент можно структурировать, превратить видео в обучение, создать вопросы и сценарии. Возможность превращать существующие PowerPoint в учебные материалы особенно важна: большинству компаний не нужно писать знания с нуля, им нужно снова сделать их обучаемыми.

Гёкчен при написании сценария смотрит не только на то, «что должна рассказать» сцена, но и на то, к какому выбору она вынуждает зрителя. На мой взгляд, это различие ценно и для контент-команд. Хорошо написанная сцена и обучающая сцена — не одно и то же. Обучающая сцена содержит решение, выстроенное настолько хорошо, что обучающийся не может от него уклониться.

Поэтому зависимость от агентства — это не только вопрос стоимости или сроков. Это расстояние между первым появлением дизайнерской идеи и моментом её проверки. Чем длиннее расстояние, тем более приручённой становится идея. То, что начиналось как «симуляция решений на складе», в итоге может стать тестом знаний из четырёх экранов. Это не трагедия; но немного грустненько.

Интерактив — это не движение, а последствие

Большое количество кликов в обучении не означает большого объёма обучения. Так же и краткость не означает поверхностность. Измерять нужно не только завершение, но и то, где человек останавливается.

В Nextrain можно отслеживать такие события, как просмотры, клики, ответы и время. Это даёт важную возможность обратной связи для дизайна обучения. Например:

• Если люди постоянно возвращаются к одной и той же сцене, контент может быть сложным или неоднозначным.
• Если неверные ответы на вопрос сосредоточены в одном варианте, нужно понять привлекательность этого неверного варианта.
• Если на определённом моменте видео растёт число уходов, проблемой может быть не внимание, а темп, контекст или лишняя информация.
• Если показатель успеха высок, но время в критический момент принятия решения сильно увеличивается, может быть недостаток уверенности.

Завершение показывает, что дверь пройдена; обучение — что было сделано за дверью.

Поэтому данные — не отчёт в конце дизайна, а начало следующего дизайна. Опыт обучения не заканчивается после публикации. Он впервые начинает рассказывать о себе, когда начинается реальное использование.

Когда возможностей больше, ответственность тоже растёт

У мысли «Мы можем сделать всё» есть небольшой риск: попытаться сделать всё.

Хороший опыт обучения — не тот, что технологически наиболее эффектен. Это тот, который отрабатывает наиболее необходимое в рабочем контексте поведение с наименьшей лишней нагрузкой. Теория когнитивной нагрузки говорит об этом годами: рабочая память ограничена; дизайн должен сохранять нагрузку, необходимую для обучения, и сокращать лишнюю нагрузку (Sweller, 1988).

Поэтому для каждой идеи я предлагаю такой тест:

• Похоже ли это взаимодействие на поведение, которое обучающийся будет выполнять в работе?
• Или оно лишь делает экран более подвижным?
• Когда обучающийся ошибается, он получает объяснение или видит последствие?
• Этот опыт напоминает информацию или даёт практику принятия решений?
• Что, как мы ожидаем, изменится в рабочем поведении, когда обучение будет завершено?

Последний вопрос самый сложный. Потому что опыт может быть эстетически хорошим; а его необходимость с точки зрения обучения — отдельный вопрос.

Настоящая свобода: не быть обязанным переводить идею на язык инструмента

Мечта L&D не обязательно должна состоять в «большем количестве функций». На мой взгляд, это нечто более фундаментальное: не быть обязанным сначала говорить на языке инструмента, описывая проблему обучения.

Вместо «Давайте сделаем видео и три вопроса»:

• «Я хочу, чтобы этот человек увидел риск до того, как совершит ошибку».
• «Эта команда должна различать коммерческое влияние двух вариантов перед клиентом».
• «Эту политику не нужно заучивать; её нужно вспоминать в момент решения».
• «Я хочу, чтобы по окончании этого обучения сотрудник мог сказать не „я знаю“, а „я могу сделать“».

Это лучшие начальные фразы. Потому что они описывают не решение, а потребность.

Возможно, возможность сделать всё желаемое — не самая правильная цель. Некоторые идеи дороги, некоторые не нужны, а некоторые обучают хуже, чем хороший двухминутный сценарий. Но дизайнерское мышление L&D не должно начинаться с ограничений доступных экранов.

Сначала представьте опыт. Затем определите, что этот опыт должен заставить делать обучающегося. Потом решите, какие инструменты действительно необходимы.

Остальное обсудим с системами. А лучше всего понимать, чему должны научиться люди, по-прежнему умеют сами люди. Для меня это и полезное, и почти трогательное разделение труда.

Примечания

1. Papert, Seymour. Mindstorms: Children, Computers, and Powerful Ideas. 1980.
2. Sweller, John. «Cognitive Load During Problem Solving: Effects on Learning.» Cognitive Science, 1988.
3. Хотя цитата «Tell me and I forget…», приписываемая Франклину, широко распространена, её первичный источник не установлен точно.