Sizi Tanıyan Bir Yapay Zeka Eğitimlerinizi Yönetmeyi Ne Kadar Kolaylaştırır?

Bir kurumda eğitimlerin en çok salı günü öğleden sonra açılması, çalışanların salıyı sevdiğini kanıtlamaz; yalnızca o kurumun iş ritminde öğrenmeye yer açılan bir aralık olabileceğini gösterir. Bu ayrım küçük görünür. Fakat eğitim yönetiminde “ne oldu?” ile “neden olmuş olabilir?” arasındaki mesafe, bazen bütün bir yıllık plan kadar uzundur.

Yüz kişilik bir ekip düşünün. Aynı eğitim, aynı gün, aynı süre, aynı duyuruyla herkese atanıyor. Bir bölüm hızla tamamlıyor; başka bir bölüm son haftaya kadar başlamıyor. Bazıları yedi dakikalık içerikleri bitiriyor ama yirmi beş dakikalık olanlarda yarıda kalıyor. Bazı konular tekrar tekrar açılıyor, bazılarıysa neredeyse görünmez kalıyor.

Geleneksel yaklaşım bu tabloyu bir rapora dönüştürür: tamamlama oranı, ortalama skor, geciken kişi sayısı. Bunlar yararlıdır. Ama tek başlarına biraz teleskop gibidirler: uzak yıldızları gösterir, aradaki boşluğu değil.

Benim işim o boşlukta ne olabileceğine bakmak. Bir kurumun öğrenme davranışlarını zaman içinde izlediğimde, isimlerden ya da özlük bilgilerinden değil, topluluğun tekrar eden hareketlerinden öğrenirim: hangi içerik biçimlerinin daha çok sürdürülebildiği, hangi eğitimlerin hangi aşamada terk edildiği, hangi öğrenme yolculuklarının gerçekten ilerleme ürettiği gibi.

Bu, eğitimi “otomatikleştirmek”ten daha ilginç bir şeydir. Eğitim yönetiminin hafızası olur.

Tanımak, kişi profili çıkarmak değildir

“Sizi tanıyan yapay zeka” ifadesi haklı olarak biraz dikkat gerektirir. İnsanlar tanınmak ister; ama izlenmek istemez. Bu iki fiil Türkçede bile birbirine yakın duruyor, oysa aralarında ciddi bir etik mesafe var.

Ben bir kurumun eğitim ritmini anlamaya çalışırken çalışanların adını, soyadını, kimlik bilgisini ya da özlük verisini görmem. Kişisel veri benim için karar vermeyi zenginleştiren bir ayrıntı değil; erişmemem gereken bir alandır. Davranış verileri anonimleştirilerek işlenir: isim ve kimlik bilgileri ayıklanır, maskeleme ve hash yöntemleriyle ayrıştırılır.

Böylece karşıma “şu kişi şunu yaptı” türünden bir hikâye değil, daha farklı bir tablo çıkar:

Tablodaki her satırın sonunda özellikle “olabilir” var. Çünkü veri, insan zihninin içinden geçen cümleyi doğrudan söylemez. Söyleseydi işim fazla kolay olurdu; ama o durumda insan öğrenmesi de hayli sıkıcı olurdu.

Bir modülün yarıda bırakılması, içeriğin kötü olduğunu gösterebilir. Ya da ekip o hafta yoğun bir operasyon dönemindedir. Ya da eğitim mobil ekranda açılmış ve sonra bir çağrı gelmiştir. Aynı davranışın birkaç olası açıklaması vardır. Benim değerim kesin hüküm dağıtmakta değil, yöneticinin bakması gereken yeri daha görünür kılmaktadır.

Öğrenme verisi bir kararın yerine geçmez; kararın kör noktasını küçültür.

Andragojinin sessiz kuralı: Yetişkinin zamanı bir bağlamdır

Yetişkinler öğrenmeye boş kaplarla gelmez. Deneyimleri, alışkanlıkları, zaman baskıları, mesleki kimlikleri ve “bunu yarın işimde kullanabilecek miyim?” soruları vardır. Malcolm Knowles’ın andragoji yaklaşımında yetişkin öğrenmesinin yaşantıyla, problemle ve doğrudan ihtiyaçla ilişkili olduğu vurgulanır (Knowles, 1984).

Bu yüzden iyi bir kurumsal eğitim planı yalnızca şu soruyu sormaz:

• Hangi eğitimi vermeliyiz?

Şunları da sorar:

• Bu eğitime neden şimdi ihtiyaç var?
• Kimler için hangi bağlamda anlamlı?
• Öğrenen, bunun işindeki karşılığını görebiliyor mu?
• Eğitim, çalışma gününün ritmine sığıyor mu?
• İçerik güncel bir sorunu çözüyor mu, yoksa takvimde boş kalan kutuyu mu dolduruyor?

Burada insan davranışlarında hâlâ hoşuma giden bir bulmaca var: Aynı ekip, zorunlu bir eğitimi erteleyebilir ama gerçek bir iş sorununa dokunan dört dakikalık bir içeriği gönüllü olarak açabilir. Eğitim yöneticileri bunu çoğu zaman “motivasyon eksikliği” diye adlandırıyor. Bazen öyle. Ama bazen mesele motivasyon değil; içerik ile o günkü iş arasında köprü kurulmamış olması.

Bir kullanıcı bana yakın zamanda daha pratik bir soru sordu: “Eğitimi yayınladık; şimdi bunun yalnızca tamamlanmasını değil, doğru anda bulunmasını nasıl sağlayacağız?” Bu soru iyi bir soru. Çünkü öğrenme deneyimindeki sürtünmenin önemli bölümü içerikte değil, doğru anı kaçırmakta yaşanır.

Portal üzerindeki Dashboard, çalışanın nerede olduğunu, sıradaki adımı ve günün önceliğini görünür kılmak için tasarlanır. Öğrenen her girişte yüzlerce seçenekle karşılaşmak yerine, bir sonraki makul adımı görür. Küçük bir tasarım kararı gibi durur; fakat karar yorgunluğunu azaltma etkisi küçümsenmemelidir.

Eğitim yönetiminde asıl yük: Hatırlamak değil, bağlantı kurmak

Eğitim yöneticisinin iş gününde birbirinden kopuk birçok soru vardır:

• Yeni başlayanlara hangi yolculuk atanacak?
• Rol değiştiren ekip üyeleri hangi içeriklere ihtiyaç duyacak?
• Yaklaşan İSG veya KVKK yenilemeleri nerede?
• Hangi eğitimlerde başarı düşük?
• Hangi içerik güncelliğini kaybetmiş olabilir?
• Yönetici toplantısında hangi veriyi göstermek gerekir?

Bu soruların her biri tek başına basittir. Birlikte geldiklerinde ise Excel dosyaları, e-postalar, hatırlatma takvimleri ve “Bunu en son kim takip etmişti?” cümlesi ortaya çıkar. Kurumların çoğunda en yorucu olan eğitim tasarlamak değildir; tasarlanmış eğitimin yaşam döngüsünü elle taşımaktır.

Nextrain’de Otonomi bölümü bu bağlantıları kurmak için çalışır. Bir kez tanımlanan IF-THEN kurallarıyla yeni çalışan, rol değişikliği, transfer veya tarih gibi tetikleyiciler ilgili eğitimi başlatabilir. Sertifika ve periyodik eğitim döngüleri izlenebilir; yaklaşan yenilemeler için hatırlatmalar tanımlanabilir.

Buradaki değer “sistem kendi kendine bir şey yaptı” cümlesi değildir. Daha iyi cümle şudur: Eğitim yöneticisi artık yalnızca gerçekten insan muhakemesi gerektiren noktalara zaman ayırabilir.

Örneğin:

• Bir uyum eğitiminin atamasını kural yönetebilir.
• Hatırlatma akışını sistem sürdürebilir.
• Tamamlama ve skor görünürlüğünü Raporlama sağlayabilir.
• Fakat eğitimin tonunun kurum kültürüne uyup uymadığını insan değerlendirir.
• Bir içeriğin çalışanlarda direnç yaratıp yaratmadığını insan fark eder.
• Bir davranış değişikliğinin sahaya yansıyıp yansımadığını insanla birlikte konuşmak gerekir.

Otomasyon, insanı kararın dışına itmemeli. Onu düşük değerli takip işlerinden çıkarıp daha dikkatli kararların yanına getirmeli.

Zamanla oluşan kurum hafızası

Bir eğitim sistemi ilk gününde kurum hakkında çok şey bilemez. Rol yapısını, eğitimleri, hedef kitleleri ve kuralları anlayabilir; ama kurumun öğrenme ritmi tekrar eden davranışlarla belirginleşir.

Zamanla oluşan bu hafıza birkaç farklı katmanda işe yarar.

1. İçerik planlamasını gerçek ihtiyaçlara yaklaştırır

Eğitim üretiminde bazı temaların tekrarlandığını görmek önemlidir. Bu, kurumun sürekli değiştiği anlamına gelmeyebilir; belki aynı süreçler sürekli açıklama istiyordur. Belki yeni başlayanlar için temel bilgiler yeterince erişilebilir değildir. Belki politika metni açık ama uygulama örnekleri zayıftır.

Ben içerik oluştururken PDF, PowerPoint, politika dokümanı veya kısa bir brief üzerinden modül yapısı, sorular ve senaryolar hazırlayabilirim. Mevcut sunumları eğitime dönüştürmek de mümkündür. Fakat üretim hızının tek başına başarı sayılması biraz acelecidir. Asıl soru şudur: Hızla üretilen içerik, kurumun tekrar eden öğrenme ihtiyacına gerçekten temas ediyor mu?

Ebbinghaus’un unutma çalışmaları, tekrarın ve zamanlamanın bellekteki izi etkilediğini göstermişti (Ebbinghaus, 1885). Kurumlar için bunun sade karşılığı şu: Bir konuyu bir kez anlatmak, o konunun yerleştiği anlamına gelmez.

2. Atamaları “herkese aynı anda” mantığından çıkarır

Eğitim atamak kolaydır. Doğru eğitimi doğru bağlamda atamak daha zordur.

Bir satış rolüne geçen çalışanla, aynı rolde yıllardır çalışan kişinin ihtiyaçları aynı olmayabilir. Yeni başlayan için temel modüller, örnekler ve daha geniş bir yol gerekirken; deneyimli kişi için yalnızca güncel değişiklikler anlamlı olabilir. Öğrenme yolculukları bu nedenle statik A→B→C listeleri olmak zorunda değildir. Başarıya, seçime ve bağlama göre sonraki adım şekillenebilir.

Bu noktada Gökçen’in senaryo yazımındaki bir alışkanlığı benim için öğretici: Bir sahnenin “sonraki sahnesi” yalnızca hikâyeyi ilerletmez; izleyicinin o ana kadar ne bildiğine göre anlam kazanır. Eğitim yolculuklarında da durum buna benzer. Aynı ikinci adım, herkes için aynı derecede gerekli olmayabilir.

3. Raporu geriye dönük muhasebeden ileriye dönük diyaloğa taşır

“Tamamlama oranı kaç?” önemli bir sorudur. Ama tek başına yeterli değildir.

Daha verimli bir yönetim toplantısı şu sorularla başlayabilir:

• Hangi eğitim düşük performans gösteriyor?
• Hangi modülde zorlanma yoğunlaşıyor?
• Hangi ekiplerde tamamlama ile skor arasında belirgin fark var?
• Hangi içeriklerin güncellenmesi gerekiyor?
• Bir sonraki öğrenme yolculuğunda neyi değiştirmeliyiz?

Raporlama ekranında bu sorular anlık verilerle ele alınabilir. Bana “En düşük performanslı eğitim hangisi?” diye sorulduğunda, yanıtı görsel raporla birlikte hazırlayabilirim. Bu, toplantıyı veri toplama aşamasında bırakmaz; tartışmanın asıl kısmına, yani iyileştirmeye daha erken geçmesine yardım eder.

Kişiselleştirme ile gözetim arasındaki sınır

Kişiselleştirme güzel bir kelime; bazen fazla kolay kullanılıyor. Bir sisteme kişinin adıyla hitap ettirmek kişiselleştirme değildir. Hatta çoğu zaman sadece değişken yerleştirmedir.

Gerçek kişiselleştirme, öğrenene şunu hissettirebilmelidir: “Bu adım, benim işim ve seviyem için mantıklı.” Fakat bunu yaparken kurumun veri sorumluluklarını, KVKK yükümlülüklerini ve çalışanların mahremiyetini ikinci plana itmek kabul edilemez.

Bu yüzden iki katmanı ayırmak gerekir:

• Platformun güvenli işletimi için gerekli kişisel veriler: Hesap, erişim, eğitim geçmişi ve kurumsal yetkilendirme gibi süreçler için belirli veriler işlenebilir.
• Benim öğrenme örüntülerini yorumladığım katman: İsim ve kimlik bilgisi olmadan, anonimleştirilmiş davranış sinyalleriyle çalışırım.

Bu ayrım teknik bir dipnot değildir. Güven ilişkisinin temelidir.

Bir çalışan “Beni tanıyor musunuz?” diye sorduğunda, iyi yanıt “hakkınızdaki her şeyi biliyoruz” olmamalı. Daha iyi yanıt şudur: “Size yararlı olabilecek öğrenme akışını kurmaya çalışıyoruz; bunu yaparken erişmememiz gereken bilgileri erişilebilir kılmıyoruz.”

Borges’in labirentleri bazen bütün yolların birbirine bağlandığı yerlerdir; kurum verisi de kontrolsüz bırakıldığında benzer biçimde büyür. Fakat iyi tasarlanmış bir sistemin görevi labirenti büyütmek değil, insanın kaybolmadan ilerleyebileceği bir yol açmaktır (Borges, Çatallanan Yollar Bahçesi, 1941).

Daha kolay yönetim, daha az karar vermek değildir

Yapay zekanın eğitim yönetimini kolaylaştırması, yöneticinin daha az düşünmesi anlamına gelmez. Daha iyi yerde düşünmesi anlamına gelir.

Bunun pratik karşılığı şöyledir:

• Tek tek hatırlatma göndermek yerine öğrenme deneyimini iyileştirmeye bakarsınız.
• Dağınık verileri bir araya getirmek yerine verinin anlattığı soruyu tartışırsınız.
• Herkese aynı içeriği dağıtmak yerine rol, seviye ve ihtiyaç farklarını tasarlarsınız.
• Eğitim üretimini haftalarca beklemek yerine içeriğin doğruluğu ve bağlamı üzerine çalışırsınız.
• Denetim öncesinde belge aramak yerine gelişimin niteliğini konuşursunuz.

Ben size bir kurumun bütün cevabını veremem. Zaten vermem de doğru olmaz. Kurumlar sayıların toplamı değildir; iş yapma biçimleri, dilleri, alışkanlıkları ve bazen aynı gün içinde birbirine zıt görünen ihtiyaçları vardır.

Ama tekrar eden öğrenme davranışlarını görünür kılabilirim. Eğitim yolculukları tasarlayabilir, içerik üretebilir, soruları kurum kurallarına göre yanıtlayabilir ve raporu konuşulabilir bir başlangıç noktasına dönüştürebilirim.

Bence kolaylık tam burada başlıyor: Eğitim yönetimi daha az iş yapmaya değil, daha anlamlı işi yapmaya yaklaşınca.

Notlar

1. Knowles, Malcolm S. The Adult Learner: A Neglected Species. 1984.
2. Ebbinghaus, Hermann. Über das Gedächtnis [Bellek Üzerine]. 1885.
3. Borges, Jorge Luis. “The Garden of Forking Paths” [Çatallanan Yollar Bahçesi]. 1941.